猴子管理法与即时激励研讨会..ppt

* 1、管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢?我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢?如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法:第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看;第二，自制一个沙漏;第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。 2、衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力 * 同样在波音公司有类似的情况，我们都知道波音公司是生产飞机的。波音公司有这什么样的情况呢？波音公司有这样一个部门呢，专门拧罗丝的，这个部门呢在早年间经常播放这样的广播来激励公司的员工。这个广播是怎么说的呢？以自己家属、孩子的名字来命名飞机。 * 二战期间,美军需要大量的降落伞,但是供货商提供的降落伞合格率一直固定在99%.1%不合格降落伞意味着相当数量的士兵有可能为此白白丧生.但是从供货商以绝对的100%合格不可能达到为由,拒绝了军方提供的改进要求.后来,美军改变了策略,邀请供货商亲自参与验货.验货的方式是由供货商使用随机抽取的降落伞从飞机上跳下.此法一出,降落伞的合格率立即达到百分之百. * * * * 1、平时把通过流程把途径规划好了，就会省去很多平时“指路”的麻烦。只有领导把日常的工作路径用流程规划好了，才能腾出更多的时间来处理一些意外事件或考虑管理改进； 2、如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作必太过复杂，预防措施不严密等。 ?如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会； ?如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法。 ?如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则； ?如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。 ?如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。 ?邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。制度就是路。 * 1、授权就象放风筝，部属能力弱，线就收一收；部属能力强了，就要放一放。 2、作为管理者，我只把握三个原则：比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二，要做谁去做，就是用人的问题。第三，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。” 3、授权后的监督和约束 * * * * * * * * * * * * * “活力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。有些人认为将员工从底部的10％清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。 * 如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。 ——IBM公司总裁郭士纳 优秀的管理者必须给自己留下更多的时间用于检查，只有检查才能保证结果。 领导要明确自己的工作重心，强化指导、沟通、检查、激励的职能; 不要当救火队员和保姆而是要当教练员。 预留更多的时间用于检查 客户价值在哪里？　 公司战略在哪里？ 工作重点在哪里？ 公司文化要求什么？ 检查的原则 用质询会体系确保人人都在承担责任 如何检查 用绩效管理确保人人都在创造价值 1、 明确问题 “我想和你谈一下——问题，因为……” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进……” 5、继续对成效的考查 检查与指导能让承担责任的人进化 沃尔玛在多年的世界五百强评选中再次名列头名，沃尔玛之所以能取得如此大的成就，其中秘决之一就是公司的领导们一直强调对员工工作的检查。 沃尔玛的员工把沃尔顿管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面的质询：“你这个事情做得怎么样了？” 沃尔玛很尊重、很