现代企业生态系统中的深度合作.doc

现代企业生态系统中的深度合作2002-08-28 　　现代企业生态系统中知识型企业的合作有多种模式：有的根据自己的特长，进行优势互补，组成更强的企业群体，如利益共同体；有的在企业中只保留极有限的核心活动，其余功能外包给其它企业，如模块化企业；有的将各种不同类型的企业和研究单位集中在一起，利用地理上相互接近的优势，形成区域性创新网络；有的是通过包括零件制造商、加工企业和用户代表在内的广义集中成产品团队，形成知识联盟，共同学习、创造和共享知识。 　　1、利益共同体 　　随着知识经济的到来，制造业开始走向分散化，中小企业大量涌现，个体创业活动迅速发展，大企业纷纷把各部门改组为更小更有自主权的利润中心。生产也从大规模、大批量和单一化，转向小规模、小批量和多样化。然而在生产的分散化和多样化的同时，世界经济呈现出强烈的一体化倾向，即出现了一体化分工、组织和协作，其中一种合作模式是所谓的“利益共同体”——将产品从产到销的每一个环节，都由世界上完成该环节最专业化、最具经济效益的厂商来完成。利益共同体有两个显著的特征；一是参加的企业具有相对独立、平等的地位；二是它们是为各自的利益而结合的。这种特征决定了它们的内部关系，在很大程度上有别于过去的跨国垄断公司。通过联合起来进行风险投资、占有市场、组建研究中心、订立交叉使用专利协议等方式进行合作，扬长避短，使它们即能相互弥补各自在资金、技术、经营或市场等某一方面的不足，又能够在激烈的国际市场竞争中采取灵活措施，有效地绕开关税和其它贸易壁垒，使企业即使在某一国家或某一环节上面临困境，也仍然能在整体利益上获得好的效益。 　　这种利益共同体的组织形式主要有战略联盟和共生企业。战略联盟是指企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的合作安排。组成战略联盟的企业往往拥有不同的关键技术和资源，而彼此的市场又有一定程度的区别和间隔。它们为了彼此的利益，相互交换资源形成一种能更多地获取潜在利润的组合，可以降低交易成本和增加利润，创造竞争优势。企业在联盟中可以互相学习，形成新的知识和技能。据估计，欧美大公司的50％～60％的销售额来自战略联盟。共生企业是指几家企业对共同需要但出于技术必威体育官网网址或成本考虑而不愿外包的部分，共同出资建立的专业化的厂家，其目的在于共同投资、共享收益、共同开发、共享技术、分担风险。共生企业可采用较先进的技术、提高产品质量，降低成本。 　　在新的营销环境下，特别是在我国加入WTO后，我国企业间的合作和联盟的发展势头日趋猛烈。他们积极寻求各种合作联盟之道，不断加强与其价值链上的顾客和供应商以至于与竞争对手的合作，形成利益共享、风险共担的战略合作伙伴或战略联盟。把各种分散的技术使用、产品更新换代、市场销售等方面共同受惠。例如，小天鹅就是一家在联盟上相当开放与活跃的家电企业，它与宝洁公司建立营销联盟，与上海惠而浦、长春罗兰等建立 OEM关系，与科龙共同投资电子商务网站。在IT行业，中国企业间的合作联盟更是不胜枚举，如硬软件捆绑销售、同行业间的合作生产和OEM、共同开发产品等。 　　2、模块化企业 　　模块化企业也称为业务外包，是指企业为了获取更大的竞争优势，而保留其最具竞争优势的核心活动，其余功能如零件加工、财会、后勤，甚至人员培训等进行外包，通过整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种新型管理模式。 　　业务外包作为企业实现变革的方式，它将企业内部最具有竞争力的资源和外部最优秀的资源结合起来，可产生巨大的协同效应。首先它实现了企业业务活动和功能的模块化，即并行的作业分布模式。这种并行的作业分布模式使得企业的单位成本及投资较低，新产品开发时间大幅度缩短，因而提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势；其次在组织机构上，实行外包的企业由于业务的精简而实现了组织机构的扁平化，因而具有更大的灵活性和应变能力；第三，外包可以使企业将有限资源集中用于已建立优势的领域，从而专注于企业核心竞争力的发展。“爱立信退出手机生产”无疑是这一模式最具代表性的例子。 　　2001年春节过后，“爱立信退出手机生产”的消息就像一枚重磅炸弹在国际金融市场产生巨大反响，国内舆论同样反应激烈。大家在谈论这件事时，既感叹通讯市场竞争的残酷，又为昔日手机巨人爱立信感到惋惜。某些国产手机生产商听说爱立信不再经营手机生产业务，认为国产手机的机会来了。然而，在对事件的进一步了解后发现爱立信此举决非无奈，而是理智的战略转型，将除中国以外的手机生产中最低级、利润最少的、把零件组装成成品的这一生产过程外包给新加坡Flextronics公司，自己则将目标锁定在手机RD和市场营销业务上，以巩固其在全球手机市场中的地位。随着科学技术的飞速发展，其关键资源正由资本转变为信息、知