经理人和组织——彼得德鲁克.ppt

2006-5-20/21 北京光华管理研修中心 欢迎共同研讨《经理人与组织》 深圳 · 2006年5月20-21日 德鲁克系列管理课程之《经理人与组织》 主讲：彼得 ? 德鲁克 辅导：黄建东 北京光华管理研修中心 以前学过管理？ 对德鲁克的了解程度 想学什么 本课程学习目的 有效经理人的关键概念。 经理人为完成自己的工作而必须重视的各种关系：与上司的关系、与同事的关系以及与下属的关系 通过德鲁克的案例，学习与这些概念有关的技能。 管理的关键技能：规划、决策、执行 构建管理语言；管理思想；达成组织目标；实现个人价值 课程结构 辅佐篇发挥上司长处 辅佐篇——如何有效辅佐上司 本单元的学习目标 管理上司也是经理人的职责； 提供与上司有效相处的技巧，进而学习如何有效辅佐上司。 谁是管理者：三个石匠的寓言 有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” 第三个仰望长天, 目光炯炯有神地说：“我在建造大教堂。” 德鲁克：《管理实践》 德鲁克为什么研究管理？ 怎样创造一个能够成功运转的社会？ 答答案：一定要创造能够发挥作用的机构及组织。 怎样创造能发挥作用的组织？ 怎样提升管理者，使他能创建可以发挥作用的组织？ 德鲁克的管理思想 责任、贡献、结果 “有效的管理者经常问自己：‘对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？’他强调的是责任。” 德鲁克：《卓有成效的管理者》 责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业最后得到期望的结果。 责任 “责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。” 管理是什么？ “管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。” “界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” —— 彼得·德鲁克 管理的三大任务 完成组织的特定目的和使命 使工作富有成效，员工具有成就感 处理对社会的影响与承担社会责任 管理者的五项工作 设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才 (包括自己) 女秘书PK外企老板 2006年4月7日晚上，EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。这封电子邮件最终成为整个事件的导火索。 “瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？” 女秘书PK外企老板 “首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。” 德鲁克案例分析（1） 请在《学员手册》中找出案例“你会管理你的上司吗？” 各自阅读案例； 完成案例后面的表格。请在表的左栏中列出拉里对老板韦伯的抱怨,在表的右栏中列出弗兰克的感悟。 小组讨论； 各组推选代表在全班分享讨论结果。 不同的态度 不同的结果 拉里的抱怨 碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不买帐 上司事先没有得到坏消息会很恼火 上司连回归分析法都看不懂 上司是一个拒绝变革的老顽固 结果：辞职 弗兰克的感悟 管理上司是经理人的职责 上司可能是聆听型 上司可能是下午型的 上司不喜欢意外 上司无须成为一个通才 不能主观臆断，应看客观结果 结果：晋升 德鲁克录象案例通用铅管公司 《辅佐篇》录像片案例参考问题 汉特为什么对雷