第5章 企业战略分类及其基本思想2.ppt

第5章 企业战略分类及基本战略思想 企业战略 企业的战略角度（范围和多样性） 竞争战略 寻求业务独特的竞争优势 职能战略 企业内职能部门中竞争优势的来源 运作战略 企业各个岗位联系产生的优势 （四）混合型战略 公司在多个产业领域分别执行上述战略 复杂的矩阵组织结构 形成企业集团，分部组织可以执行前述各种战略 （一）成本领先基本思路 成本领先是三种一般战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商 典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品，并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。 然而，成本领先者不能无视差异化战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。 成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。 所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位(光纤的出现使通信服务业发生的变化)。 1、控制成本驱动因素 (生产 经销 管理 全成本分析) (1) 控制规模 (2) 控制学习 (3) 控制生产能力利用率的效果 (4) 控制联系 (5) 控制相互关系 (6) 控制整合 (7) 控制时机 (8) 控制自主政策 (9) 控制地理位置 (10)采购与成本优势 (11)控制机构因素 2、重构价值链 企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显著差异的价值链。重构价值链的若干来源包括： 不同的生产工艺 自动化方面的差异 直接上门推销而不是间接销售(Dell计算机公司) 新分销渠道 新原材料 前向或后向纵向整合的重大差异 与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 新的广告宣传媒介 重构下游 （三）成本优势持久性 企图奉行成本领先战略的企业必开发成本优势的持久性来源。如果有防止竞争者模仿成本优势来源的进入或移动壁垒存在，它就会具有持久性。成本优势的持久性因不同的成本驱动因素、不同的产业而异。然而，有些成本驱动因素比其它的更具有持久性。 规模。 相互关系。 联系。 学习的专有。创造独家专有的产品或工艺技术的政策选择。时机选择和整合。 （三）成本领先战略的优势和风险 以低价格夺取市场占有率 对供应商的关系比较主动 建立低成本壁垒 对替代品建立低价格壁垒 对外部市场的波动有较强的弹性 格外以来依赖于先进的设备和高效劳动生产率 社会基础技术导致生产工艺变革，代价昂贵 有可能过分专注于低成本而忽视市场需求及变化趋势 对新技术的采用和技术创新反应不敏感 导致高效率的专用资源抬高了退出壁垒 （一）差异化的来源 经营差异性来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。经营差异性来自企业的价值链，实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。 （三）差异化驱动因素细分（1） 政策选择 企业要对进行什么样的活动和怎样进行做出政策选择。导致独特性的某些典型政策选择包括： 提供的产品特点和性能 提供的服务，如信贷、交货或修理等 采纳某项活动的强度，如广告费的比例 一项活动的内容，如定单处理中提供的信息 从事一项活动时所采用的技术，如机器工具的精度、定单处理的计算机化 为某项活动而采购的货物的质量 决定某项工作中人们行动的程序，如服务程序、销售的特性、检验或抽样频率 在工作中所雇人员的技能和经验水平及所提供的培训 控制活动所用的信息，如温度、压力和用以控制化学反应的变量 （三）差异化驱动因素细分（2） 联系 独特性往往来源于价值链内部的联系或企业与供应厂商和销售渠道的联系 价值链之间的联系 满足买方的需要经常要协调有关的活动。 供应商联系。满足买方需要的独特性也可能是协调供应商的结果。 销售渠道联系。与销售渠道的联系也可以通过多种方式形成独特性。与销售渠道进行协调或者共同优化企业和销售渠道之间的活动分工，常常可以创造独特性。下面是与销售渠道的联系怎样导致独特性的几个例子： 在推销或其它业务活动中培训销售渠道中的工作人员； 与销售渠道进行联合推销； 为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴。 时间性。企业某项活动开始之日，就可能是独特性形成之时。 位置。独特性也可以来自位置。 相互关系。一种价值活动的独特性也可以产生于与姐妹业务单元之间合作。有些居领先地位的企业开始在保