企业内部控制应用指引第15号--全面预算.ppt

(2)资金支出的审批 B公司制定并实行了严格的资金支出授权批准制度。对于预算内资金支出，区分常规业务和非常规业务以及两类业务中的具体支出项目和金额大小，分别规定了支出的授权审批程序。对于预算外或超预算事项，由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报，并区分开支事项和金额大小，分别经总经理、总经理办公会、预算管理委员会、董事会或股东大会批准。 (3)预算执行监控与信息反馈。 财务部门(B公司预算委员会办公室设在财务部门)及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。 在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。 在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。 (4)预算执行分析 财务部门依据会计资料和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，并通过每月召开各部门参加的预算执行分析会议，全面、系统分析各部门预算目标的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报公司预算委员会和预算执行各部门。公司预算委员会依据各部门预算执行情况对各部门进行考核，经被考核部门、责任人确认后兑现奖惩。 (5)预算调整 B公司在预算管理制度中对年度预算调整的原则、预算调整的条件、预算调整审批权限、预算调整程序等作了明确规定。调整的特殊因素仅限于公司体制改革、业务经营范围变更、国家宏观政策大幅调整、市场竞争形势发生重大变化、国家政治经济生活中不可抗拒事件、大型自然灾害影响等。年度预算调整申请由预算责任单位提出，财务部门负责审核并集中编制年度预算调整方案，提交预算管理委员会批准后下达执行。 【分析】例中，B公司在全面预算指标分解、预算执行控制、预算分析、预算调整等各环节都采取了较为得力的控制措施，从而实现了预算执行过程的有效控制。 【例16—5】c集团公司推行全面预算管理以来，针对预算控制手段落后的情况，在第二期ERP实施过程中建立了新的预算控制系统，重点加强了非生产性费用支出(期间费用和资本性支出)的预算控制。该系统在预算实时控制方面的特点是： (1)预算数据的实时汇总 通过实施新预算控制系统，实现了费用发生和费用汇总的同步。业务发生的数据实时传送到预算系统中，下层预算结构中预算的占用，会实时传递到上层预算结构，使得上层预算的可用值减少。管理人员能够在系统中随时查询预算值与实际支出数的报表，以便在业务管理和进行决策时主动在预算范围内控制费用。 (2)预算预警和对超预算支出的实时冻结功能 在实际业务处理中，当支出的实际发生值达到预算值的90％时，系统会出现警告信息；当支出的实际发生值超过预算值时，系统便会出现错误信息，并对该笔业务的记账进行冻结。系统同时设置了权限管理，系统中预算的修改、冻结业务的释放由专人负责。要想在系统中增加预算，需要经过特定的审批程序。 【分析】 本例中，c集团公司通过现代电子信息技术手段建立了全面预算执行实时控制系统和预警机制，使预算控制从“纸”面上变成了实打实的控制，提高了预算控制效果和水平。 【例16—6】D公司为一航空有限责任公司，自2001年开始实施以降低成本为主要目标的全面预算管理，成立了由总经理和相关部门负责人组成的预算管理委员会，办公室设在公司计财部。 D公司实行事前、事中和事后控制相结合的预算控制体系，其中，事后控制包括预算差异分析和预算反馈。主要做法是：在各项成本发生后，各预算执行单位将发生的成本与成本的预算目标进行分析对比，找出差异的原因并反馈给预算管理委员会办公室，预算管理委员会办公室形成汇总分析报告上报预算管理委员会。预算管理委员会定期召开预算执行分析会议，全面、系统地分析预算指标的完成情况、存在的问题及出现偏差较大的重大项目，责成有关预算责任部门查找原因，如公司实际发生的运输成本超过制定的目标运输成本，就采用因素分析法确定产生偏差的主要原因，以及各项分解的运输成本指标超支情况。然后根据不同的原因提出相应的解决措施或建议，如果预算差异分析的结果是由