车身车间班组长培训教案.ppt

班组长培训教案 上汽通用五菱车身车间 编讲:张肇明 2003年4月25日 培训班组长的目的 树立GMS的管理理念 明确班组长的工作职责 掌握精益生产管理技巧,提高效率 车身车间班组长的能力要求 年纪较轻 有一定的文化 技术熟练 责任心强 能团结人 会管理 车身车间班组长的基本要求 身体健康 政治作风业务素质过硬 高中文化或中级工以上等级 沟通与协作能力较强 在本工种工作满二年 班组管理的必要性和重要性 是车间的细胞 是车间活动的源头 是车间管理的基础 班组管理的水平在某些程度上可以直接反映车间的管理水平 搞好班组管理对加强工段建设,深化精益生产方式,推进SGMW-SGM具有十分重要的意义 班组长角色 兵头将尾 对组员来说你是领导 对工段长以上的领导来说你又是下属 班组长的责任 按照工段墙业务实施计划,在工段长的领导下做好本班组的安全、质量、响应、成本、员工发展五大指标的完成 班组长的权限 组织本班组的生产经营活动 调配本班组的劳动力 根据公司的规章制定班组的实施细则 拒绝违章指挥和制止违章作业 对班组员工进行业绩考评 班组长要适应企业变革，做到安全、高效、优质、低耗 不仅要组织好安全生产、提高产品质量，而且要懂技术、会管理 单纯生产型转为生产管理结合型 体力劳动型转为体力智力结合型 要积极参与GMS工作推进 班组长生产前应做的工作 检查出勤情况并记录 检查PPE并做好安全记录和考核,纠正不自觉穿戴劳防用品的行为。 组织安全主题学习 检查督促组员做好设备点检工作 班组长生产中应做的工作 对零件和产品质量进行检查、做好前馈和反馈工作并记录 按规定做好破坏性和非破坏性质量检查 不定期检查SOS、JIS的执行情况并记录 及时处理生产过程发生和发现的质量问题并记录 班组长生产中应做的工作 检查组员有无安全违章行为,纠正并记录 检查TPM执行情况掌握和及时处理点检过程可能发现的问题 做好5S工作并处理相关问题并记录 按照暗灯原理及时处理发生的紧急事件 班组长生产中应做的工作 传达并布置车间\工段的工作要求 在生产停线时带领组员做好TPM和5S工作 及时向工段长报告班组内的重大问题 下班前整理好有关资料,做好交接班制度 (一) 标准化 —— 安全 一切安全事故都是可以避免的 员工自觉穿戴劳防用品方可上岗 对外来人员不按规定穿戴劳防用品 安全培训(能量安全锁定)和安全目视化 PCR(实际问题交流报告) PCR(实际问题交流报告) 5W1H What(什么) Where(哪里) When(什么时候) Why(为什么) Who(谁) 针对现状作短期对策\与相关部门协调解决的长期对策 (二)制造质量 是策划设计出来的 制造保证的 检验确认的 生产过程质量控制 SOS的权威性 SOS要切合实际 SOS的贯彻与更新 质量控制点 SPC(质量控制点)要有记录与统计考核 人人都是检验员 贯彻三不原则 不接受缺陷 不制造缺陷 不传递缺陷 班长5×5抽检 每班次抽5台找出前5位质量问题 一分钟质量检查制度 所谓一分钟质量检查,就是当班的首检和末检 制定一分钟质量检查制度 督促检查每个操作工做好首检和末检,并做好记录 运用两图一表 排列图 因果图 对策表 (三)缩短制造周期 均衡生产 JPH管理 停线管理 TPM PM 均衡生产 有效利用产能、设备和劳动力，确保产品质量，完成下达生产计划 生产节拍管理 建立和应用班组工作平衡墙 开展价值流分析 合理设立站点 合理分配工作量 严格控制非增值时间 停线管理 ANDON（暗灯）原理（质量、物料、设备） 暗灯原理是解决问题的快速响应机制 暗灯不是为了停线而停线 拉动团队力量实现快速响应 TPM(全员生产维护) 以设备综合效率为目标，以设备时间、空间全糸统为载体，全体员工参与为基础的设备保养、维修体制 TPM成果实例（一） 日本西尾泵厂： 由每月故障停机700次的脏乱工厂变成基本无故障停机的“客厅工厂” TPM成果实例（二） 加拿大WTG汽车公司： 每月故障停机10小时下降至2。5小时，废品减少68%，人员减少一半。 班组TPM管理 TPM点检制度 清洁就是维修—习惯 对“我的设备”有自主维修能力—素养 TPM最难点—全员 在工作中如何导入TPM—规范 班组如何配合做好PM工作 PM（预防维修） 提倡以“防火方式”取代“救火方式” 配合修理工参与设备维修 及时反馈设备点检验的异常问题 设备改善维修（CM）的合理化建议 （四）班组（CIP）持续改进 当工作达到要求时，继续寻找更好的解决方法 “没有最好、只有更好” 解决问题的关键是正确分析班组工作中的瓶颈与变异 遵循PDCA直至闭环 （五）人员参与 员工培训与交流 月2条/人