培训与激励销售人员队伍资料.doc

HYPERLINK 增长知识，启发智慧 首家以答题为主的娱乐网站 如何培训与激励销售队伍讲义 商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队。而做为这只先头部队的核心——销售经理们更是责任重大，因为这只先头部队是否能够发挥其作用，是否具备较高的战斗力并在市场上攻城略地，关键是看销售经理能否通过科学的管理方式有效的提高销售队伍的作战能力和水平。今天我们所要讨论是一名销售经理如何培训与激励销售队伍。 问题：首先我们来看看几个问题：为什么我们做经理的，对下属的判断总是频频走眼？为什么许多语重心长的话语，到了下属那里，都成了耳边风？为什么对许多管理措施，某些销售人员反复培训但收获甚微？ ……以上这些问题，或多或少我们经理在工作碰到过，其实这些问题的存在都与我们销售经理评价下属的方式方法有关！因此下来让我们看看应该如何评价销售人员及评价后的相关措施 第一章 销售人员的在岗评价 本章重点 在这一单元里我们主要关注一下3方面的内容： 评价销售代表时的常见问题 针对一线销售代表的三维度评价法 评价后的典型策略 1．2评价销售代表时的常见问题 在刚开始我们所说的那些问题，可能经常困扰着我们的经理们。其原因是是我们对下属销售代表的判断失误，从而导致了对下属销售代表的管理动作，比如培训、加强管理控制、激励等，没有足够的针对性，于是造成了对牛弹琴。 比如，某个业务员，明明是动力性不足，但此时却对其加强管理控制；某个下属明明是基础素质相差太远，公司却还在反复地培训和激励…… 为什么我们做经理的会对下属的判断产生失误呢？主要由于以下四个方面的原因： 1)只看业绩 一票否决 业绩当然是销售人员能力的重要体现，就像学生的考试成绩一样。可是，业绩能够成为我们判断下属业务代表的唯一标准吗？ 落实奖惩制度，与业绩直接挂钩，这样做绝对无可厚非。可是对一个业务代表的判断，仅仅通过业绩就很容易走偏。对一个业务代表的价值和潜质的判断，是需要多角度、长时间的！不但要看其业绩，还要看销售人员如何达到其业绩。所以要重结果，还要重过程；要重行为，还要重长期行为导向。否则，我们就会容易培养出有业绩没态度的销售人员。 2）评价时忘了组织的目标 与刚才的“业绩一票否决”相反，有的销售经理判断下属时，只看对方是否卖力而忽视了对方的综合能力基础。这种经理很容易被对方所谓的“工作积极性”和“团队归属感”所“迷惑”，全然忘记了销售部的目标是实现公司近期与长远的业绩。 3）对人判断情绪化 有些销售经理判断业务代表的标准是这些业务代表的行为方式或习惯是否与自己的一致。如果一致，就觉得这个人合适，有发展，能干长久；如果不一致，甚至相反，就对自己说：这个人不行，太傲，不好控制，肯定干不长久，晚走不如早走！”等等，从而匆匆下结论 4）因不自信而导致评价扭曲 这个问题的产生，与我们销售经理的自信和角色认知很有关系。充满自信的经理，会放手让有潜力的业务代表发展，同时对自己的角色认知准确，不把自己等同于一个“销售能手”的销售经理，也不会对下属未来是否在销售潜质方面超过自己而有所顾忌。 1.3 针对一线销售代表的三维度评价法 要正确地评价一个销售人员并不是一件容易的事，下面介绍一种从人员测评中发展演化而来的针对销售人员的评价方法，即三维度评价法。三维度评价法主要从以下三个角度来评价：第一，评价销售人员的个性因素，就是看个性是否合适所从事的销售工作；第二，评价销售人员的动力性因素，是看工作是否积极、主动；第三，评价销售人员的能力性因素，是看业务技能是否能够达到销售岗位所应达到的要求。 1.3.1 个性因素 在三维度的评价中，个性因素是最重要的，也是最难以培养的。 销售人员应具备的个性特点： 自信：自信是销售人员应该具备的非常重要的一个特点。自信的销售人员相信自己可以做好销售，可以取得好收入，可以成为销售冠军，即使做得不好，他们也不会怀疑自己的能力，而会认真地寻找失败的原因。 平等意识：一个好的销售人员，他发自内心地认为，自己与客户是平等的，这种平等意识是与生俱来的。有了这种平等意识，客户购买了公司的产品以后，销售人员就会觉得心安理得。销售人员会认为，客户买我的产品是因为我的产品具有有点，我的产品具有很好的售后服务客户的货币与产品是等价的交换。 而有些销售代表，他会在潜意识里觉得比客户低一等，客户购买他的产品，是看得起他。这样的销售人员，签到单子会认为自己是天底下最幸运的人，而面对挫折与失败，就会很快陷入自暴自弃的泥潭。 漠视挫折：挫折失败，对于销售人员来说，简直是家常便饭，一帆风顺的订单很少有。因此，对于一个销售人员来说，漠视挫折的个