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贷后检查与管理 ;从案例分析看贷后管理 强化贷后管理 及时风险预警 —苏州某银行主动退出某公司１９５３０万元 案例背景:苏州位于对外开放程度和市场化程度相对较高的“长江三角洲”经济圈，苏州地区企业间的竞争较为充分，市场经济条件下优胜劣退的规律作用明显。原有自然经济和计划经济条件下的“长胜将军”和“百年老店”越来越少，企业的生命周期和相对优势地位的保持期越来越短。面对苏州地区的经济特性和企业发展规律，某行苏州分行在进一步完善准入机制的基础上，及时制订了“主动退出战略”，即不但要将劣质客户有计划、有步骤地退出，而且，即使现在看来还是优良客户，只要出现了明显的风险预警信号，也要积极主动退出。 ; 该行积极退出某有限公司１９５３０万元信用就是其中典型的一例。该公司为一台商独资企业，总投资６０００万美元，注册资本２８５０万美元，已全部到位；公司占地面积３６９亩，职工４５０人左右；拥有４条生产线，年生产能力为７３０万平方米；其产品通过在全国九大城市设立的经营部进行批发销售，品牌在长三角地区具有一定的知名度。２０００年年末该公司占用银行信用１９５３０万元。２００１年３月通过贷后检查，该行发现公司出现了以下几个风险预警信号： ; １.通过网上查询，母公司经营状况不理想，产销和盈利能力呈下降态势，股票价值不断下滑，缩水近５０％。同时，台湾母公司为一家族企业，家族企业的顽疾一定程度上制约了企业发展。 ２.应收账款和存货居高不下，呈逐年递增态势，存货中存在积压和内亏现象。 ３.随着当地政府城市规划的逐步实施，该公司面临拆迁重建的问题。这给企业生产、市场、客户等方面造成的影响不可小视。在与公司相关管理人员交谈时，该行发现公司对迁厂有可能对企业生产、市场销售、客户关系造成的不确定性准备不足，应急计划不够周密。; ４.花旗银行上海分行同时也有退出计划，其给该行开立的备用信用证到期后不再续开。 ５.行业内竞争十分激烈。同类品牌产品企业纷纷抢滩长江三角洲市场。公司在各地的市场份额明显下滑，年初制订的经营目标连续几年没有完成。由于公司产品主要锁定在高端市场，虽然一定程度上维护了公司品牌的良好形象，但同时也放弃了大众市场。 ; 经分析，该行认为公司的期望值在下降，风险值在增大。由于公司占用银行信用额较大，退出工作必须果断，必须具有前瞻性、超前性。从公司表面上看和账面分析，各项财务指标尚未恶化，盈利能力虽然在下降但账面盈利还较可观。因此其他银行未必能觉察到风险的存在，在与企业交谈中该行也发现，他行正在加强对该公司的拓展力度。该行认为这是农行主动退出的极好时机（如果各家银行都认为公司有风险，都制订了退出战略，银行近２亿的信用是不可能顺利退出的）。 ; 为此，他们制订了详细的退出计划和时间表,认为:首先要将风险最大的２０００万元信用贷款退出;尔后将设备贷款退出，然后将房地产抵押贷款退出，只要上述贷款退出来了，其他贷款是可以顺利退出的。在他行不断加大攻关力度的同时，该行有意逐步地疏远和淡化与企业的关系，对到期贷款收回后企业的再贷要求采用了“拖延”策略，让他行“有机可乘”。在随后的时间里，该行信用退出基本上按照计划实施，２００１年１０月，总共１９５３０万元信用全部退出，避免了越陷越深、无法抽身的结局。 ; 案例启示:作为银行，把好准入门槛仅仅是信贷管理中的一环，也只能仅仅做到将风险客户挡在门外，但无法做到已踏进门槛的风险信贷客户或潜在风险信贷客户的主动退出。只有通过有效的贷后管理，通过预见性、前瞻性的风险评估和风险预警，通过制订果断的、切实可行的退出措施，通过对退出机会的良好把握。才能做到一方面把好“进口”，一方面疏通“出口”。通过积极、动态的客户结构和信贷结构调整，将好客户请进来，将差客户送出去。唯有如此，银行的发展才是有效、高效的发展，才是可持续的发展，银行的发展才不会背上新的历史包袱。; 贷后管理的制度体系 基本制度 管户主责任人制（贷后管理是客户经理的内生职责） 风险经理制 分层监管制 风险预警制 责任追究制 ; 管理体制 经营行的贷后管理体制：客户贷后管理实行经营主责任人负责制。在此前提下,经营行按户配备客户经理（组），落实管户主责任人