第3章：迈克尔波特-五种力量模型分析.ppt

战略分析 第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析 第3章：五种力量模型分析 竞争环境的结构性分析 五力模型及其解释 五力模型的运用 一、竞争环境的结构性分析 竞争战略选择的两个中心问题 产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。 企业在产业内的竞争地位如何？明确影响企业在产业内相对竞争地位的因素。 迈克尔.波特 竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权威，哈佛商学院讲座教授。他曾于1983年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会，启动美国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司的执行官顾问。曾获得威尔斯经济学奖、亚当.斯密奖、麦肯锡奖，以及斯德哥尔摩大学商学院等7所大学荣誉博士学位。他在全球范围内影响深远的著作有《竞争战略》（Competitive Strategy）、《竞争优势》（ Competitive Advantage）、《国家竞争优势》（ The Competitive Advantage of Nations） 波特的产业结构性分析 决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。 五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本平均投资收益率的能力 这五种作用力的综合力随产业的不同而不同，随产业的发展而发展。因此，从内在盈利能力来看，产业之间并不相同。一些产业中，许多竞争者都能赚取可观的利润，如医药、软饮料业和数据出版业等；而象钢铁业等，尽管管理人员很努力，也难以获得满意的利润。 产业的盈利能力不是取决于产品的外观或技术含量，而是取决于产业结构； 五种力决定了产业的盈利能力，而五种力中的任何一种都是由产业结构决定的。 在一个有吸引力的产业中，如果企业处于劣势的竞争地位，就不能取得满意的利润；同样，在一个萧条的产业中，即便企业处于竞争优势地位也只能获利甚微。 二、五力模型及其解释 新进入者的威胁 一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。新进入者的威胁取决于进入壁垒的影响程度。 规模经济：一些行业实施规模经济非常重要，如钢铁，汽车，而一些行业则规模不是特别重要。 产品的差异：如一些先进入该产业的企业获得的顾客信誉和忠诚度上的优势，构成一种壁垒。 进入市场的资本需求 获得分销渠道 与规模无关的成本优势.包括专有的产品技术、原材料来源的优势、地点的优势、政府的补贴、学习或经验曲线。 政府的政策：政府政策可以直接限制进入某产业，从而形成壁垒。 预期的报复：原有竞争者的报复习惯和历史，也可以构成一种壁垒。 现有竞争者之间争夺 企业会十分关心产业内企业之间的竞争程度。某些产业中的竞争是用这样的词汇表达的：“象战争一样”、“痛苦的”、“残忍的”，而另外一些产业的竞争却相对温和得多。激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果。影响竞争程度的因素有： 行业内竞争者的均衡程度：不论数量多少，只要竞争者的规模大体一致，而某个竞争者要获得一种优势，竞争就会变得激烈起来。 产业增长缓慢：如果产业增长缓慢，竞争者想要成为市场领导者，竞争就会激烈起来。 高固定成本或高库存成本：当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生的巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。 差异化或转换成本：差异化低和转化成本低，均可能加剧竞争。 高退出壁垒：如果某行业存在高退出壁垒，就可能存在过剩的产能而导致竞争加剧。 供求双方的力量 供方在以下情况下讨价还价的能力可能大些： 集中供应而不是分散供应 行业从一个供应商转到另一个供应商的转换成本很高； 供应商的品牌很有名 如果不接受供应商提出的价格，供应商可能联合起来协调一致作战。 供应商的顾客对供应商没有什么重要性 买方在以下情况下讨价还价能力会很高： 集中购买尤其是买方购买数量很大时 有替代品供应 部件或原材料成本占总成本比列很高。买方就会寻找多家供应商探寻最佳的价格从而压榨供应商。 如果不接受买方提出的价格，买方就会有反联合的危险。 替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能或类似功能的产品，如糖精从功能上可以替代糖，生产替代品的企业本身就给其它企业甚至行业带来威胁。决定替代品威胁程度的因素主要有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营策略 购买者的转换成本 结构分析的主要问题 引入五力分析模型仅仅作为一个检查列表，用以表述市场是怎样运作的。但这不是唯一目的。分析人员应该深入观察组织特别需要注意的各要素。以下问题有助于进行这样的分析： 竞争环境中起作用的关键要素是什么？（各行业的关