东捷集团师徒带教管理体系项目建议书.ppt

东捷集团师徒带教管理体系项 目 建 议 书 目 录 目 录 为配合人才培养计划的实施工作，东捷集团将有计划、分步骤地具体落实与实施人才的培训工作。 建立和实施师徒带教制度是充分利用现有的人才资源培养新一代高技能、高素质人才的有效方式，能够加快公司高技能人才队伍建设，提高技能人才的整体素质和地位，优化高技能人才的成长环境，调动技能劳动者的积极性。 根据协进长期为企业提供培训和咨询服务的经验，建议东捷集团师徒带教制度的完善从技能操作人员着手进行，然后再全面推广。 技能人员现状 现有师徒制现状与存在的问题 师傅带的人数：1～10多人不等； 师徒协议的年限不等，在1～3年之间； 在考核上，缺乏统一的考核内容和标准。有的单位（如天捷、设计）有考核（包括对徒弟和师傅的考核），有的单位缺乏考核（如新能浦汇），考核的内容是基本常识。 基本上没有系统比较科学的、系统的带教计划； 没有严格的师傅筛选制度，有的子公司对师傅没有硬性的规定，具有随机性。 东捷集团改善后的师徒带教体系与原有的师徒带教体系将在以下几个主要方面有较大区别，而这也是指导项目组进行师徒带教体系设计的目标。 师徒带教的流程梳理与优化 师徒带教保障体系（师徒的筛选与匹配、带教培养计划实施中的监控与考核）的制定与完善 级岗标准的制定、修订与完善 师徒带教相关实施人员的培养 搭建级岗标准和技能等级之间的桥梁，制定和完善员工职业生涯发展规划，降低人员流失率，提高员工满意度 促进和推动东捷集团相应人力资源管理制度的制定与完善 目 录 师徒带教体系设计的整体架构 在职种/级岗分析的基础上，项目组将与东捷集团相关领导商议选择试点岗位梳理其工作及考核标准。并将在项目推行过程中，对人力资源部相关成员进行培训，指导其设计其余岗位工作及考核标准。 以导师培养为契机，培养内部培训师，以提高知识共享和沟通，发掘专业领头人。项目组可协助东捷集团进行内部培训师的培养，指导其进行课程内容设计及教学。 对徒弟进行专业技能和潜能评估，以提高培养计划的针对性。 根据公司生产及个人发展确认师徒关系，签定师徒带教协议。 导师与学徒共同协商，根据学徒的岗位及个人发展情况，制定培训目标及培训计划。 师徒带教活动由师徒带教领导小组及师徒所在单位根据师徒职责和合同目标进行考查、考核和结业鉴定。 结业鉴定方式 A、坚持月考核、季小结、半年鉴定制度。每季度对合同执行情况进行一次检查评议； B、合同期满后要进行一次综合性出师鉴定，即级岗考试。 出师鉴定根据不同工种的实际采取理论考试、实际操作、项目鉴定或论文答辩等多种形式进行。 为拉动学习的动力，师徒带教工作应与激励约束机制相配套，项目组将制订相关的管理办法，以奖励各类参与培训体系设计或是积极组织进行培训的部门/个人。 师徒带教制度作为员工培养的一种模式，项目组在设计师徒带教制度时，将考虑与员工的职业生涯发展及员工的级岗考核相联系，以发挥系统作用。 目 录 项目成果：东捷集团师徒带教管理体系报告 东捷集团师徒带教管理体系报告将包括但不限于以下内容： 东捷集团师徒带教的流程梳理与优化 试点岗位的级岗标准及培训考核标准 师徒带教制度的保障体系 师徒筛选的标准及其相关制度 师徒带教制度的培养管理手册 考核制度 负责师徒带教制度的相关机构及其职责 师徒带教实施中可能遇到的问题及对策 人力资源相关制度建议，如薪酬、激励、晋升制度等 目 录 * 项目目标及收益 项目整体框架及思路 项目内容、进度、成果 项目小组 项目目标及收益 项目整体框架及思路 项目内容、进度、成果 项目小组 项目背景 现有的师徒带教体系 未来的师徒带教体系 与员工的职涯发展脱钩 员工有职涯发展方向的选择机会 知识独享、割裂 没有严格的师傅筛选制度，对师傅 没有硬性规定，具有随机性 考核不统一或没有考核 培训内容零碎、不连贯 强调知识获取、共享和运用 师徒选拔、考核制度 考核规范、统一，有具体的出师考 核标准和对师傅的考核制度 培训内容计划性、系统性 分头组织、资源分散 集中统筹、发挥综效 项目目标 项目收益 项目目标及收益 项目整体框架及思路 师徒带教体系设计的整体架构 相关的配套措施 负责师徒带教的相关机构及其职责 师徒带教实施中可能出现的问题及建议 项目内容及进度 项目小组 需求分析与岗级标准梳理 师徒带教 体系规划 师徒带教监督与考核 师徒带教计划实施 师徒带教协议 岗位标准与考核评估指标 师徒筛选与匹配 实施培养计划 需求分析与岗级标准梳理 师徒带教考核 师徒带教考核及奖励管理办法 师徒筛选与匹配 师徒带教培养 管理手册/台账 集中培训 在职辅导 职种职级/岗级梳理 制定培养策略和方向 师徒关系确认 级岗考核 阶段性考核 导师资格界定 徒弟评估与筛选 培养目标