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第四章 集团公司财务管理 第一节 集团公司财务管理 第二节 集团公司财务管理体制 第三节 集团母子公司财务控制系统 第一节 集团公司概述 我国的集团公司概念是由“企业集团”演化而来的。 “企业集团”（business group)最早出现在二战之后的日本，指的是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。 按照我国企业组织法规的要求，如果要建立具有法人资格的企业集团，则必须以资本为纽带，以法人产权制度为基础，建立集团公司来规范运作。 一、集团公司的组织与体制特征 集团公司是一种以母子关系为基础的垂直型组织体制。 （一）集团公司具有三个组织特征： 集团公司本身具有独立的法人地位 是公司，有自己的股东和经营管理层 集团公司由一个母公司与若干个子公司构成 子公司有控股子公司和参股子公司 一个母公司 集团公司与子公司之间主要以股权、产权为纽带 （二）集团公司的体制特征 集团公司的体制特征取决于母公司的角色定位（战略地位）: 战略规划者 主要职能是为集团发展制定详细的总规划，并为每个子公司分配详细的任务和责任 特点：母公司掌握决策，对子公司控制较强 战略投资者 母公司是子公司的股东或债权人，负责制定集团财务目标和评估子公司的经营与财务业绩。 特点：子公司掌握决策，母公司对子公司控制较弱 战略控制者 重点是集团整体的战略，不仅要自下而上地制定战略规划，还要对各子公司的业务计划进行积极有效的协调，以确保集团整体战略实施。 特点：母公司掌握决策并监督执行，控制最强 二、集团公司的组织结构模式 （一）直线职能制（U型结构） 也称直线参谋制，将领导层直接指挥和职能人员的业务指导相结合的一种组织结构形式。 基本特征： 母公司内部划分为若干个职能部门，同时拥有若干个子公司 母公司对职能部门和子公司拥有直接领导权 职能部门对子公司有业务指导权 高度集权的管理体制 例如：浙江万丰企业集团公司 直线职能制的特点 优点：保证统一指挥，又能更好地发挥各职能部门的作用，适合业务和产品比较简单，规模较小的集团公司。 缺点：高度集权，适应性与灵活性较差 职能部门与业务部门的责任和业绩有时很难分清 权利路径不清晰，部门本位化，难以团结 规模较大、多元化经营时母公司管理负担过重 （二）事业部制（M型结构） 事业部制把市场机制引入企业内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实现集中领导下的分散经营的一种管理组织模式。 基本特征： 每个事业部都是事先公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏和统一领导； 在产销分立的公司里，事业部可以只负责生产或者只负责销售； 事业部设置灵活，规模可介于总公司与生产工厂之间，且可叠加（如事业本部—事业部制），相当于分公司，可以设置自己的职能部门。 母公司设立专门的统筹机构对事业部进行授权、监测其活动及绩效，配置资源，进行战略性计划工作------战略层 事业部从事日常经营性决策和活动，事业部长直属于母公司执行总裁，负有完成利润目标（短期目标）的责任。------业务层 事业部的定位：利润中心、投资中心和战略事业单位 事业部制（M型结构） 超事业部制 有些集团企业针对事业部过多的情况，还在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部。每个事业本部领导多个相关的事业部。称为超事业部制。 形成了多级利润中心 事业部制和超事业部制混合采用。 海尔集团超事业部制组织结构 事业部制的特点 优点: 可以实现高度分权的管理体制，母公司领导从繁琐的日常事务中解脱，着力解决公司长期发展战略问题； 事业部与市场紧密联系，便于随即应变。 推动了管理权与所有权的分离，使得经理阶层职业化——“创造企业家的公司”。 缺点： 各事业部之间容易产生本位主义，忽略集团整体和长远利益； 母公司与事业部各层次都需要设立职能部门，管理成本提高； 对事业部授权的程度不容易掌握，容易出现过于集权或分权的情况。 事业部共享母公司资源时，责任不易分清（技术、销售渠道、资金），须建立较完善责任考核体系 （三）控股制（H型结构） 控股制是一种在公司总部下设若干个子公司，母公司对子公司实行股东权利和义务，承担有限责任。母公司既可直接参与子公司管理，也可以通过子公司董事会或出售子公司股份资产来进行控制。理论上有两种形式： 纯粹控股公司：母公司无自身经营业务，只是子公司的控股股东 混合控股公司：既是股东又有自身实际经营业务 全资控股子公司（100%股权） 优势控股子公司（大于50%股权） 质量参股子公司（25%~50%的股权，我国目前上市公司33%） 任意参股子公司（低于25%） 参考文献： 集团公司组织构架模式的比较与分析（大庆石油