成功学讲义第十一章.ppt

第十一章 充分认识组织行为对成功的影响 案例 联想科技公司重组的故事 1997年3月份，我国著名的计算机公司——联想公司准备对其各种分销代理业务进行适当的重组，以充分发挥公司的经营实力。 在进行重组之前，联想公司内部有几十个分销代理事业部，这些事业部经营状况各自不同，经过分析，联想科技公司需要进行适当的重组。但是首先需要解决几个迫在眉睫的问题。 1、重组之前，原来做分销代理业务的各个事业部的总经理直接向联想公司的执行委员会、联想公司的总裁、常务副总裁汇报工作，重组以后，事业部必须向从来没有做过分销代理业务的联想集团公司副总裁郭为汇报工作。 2、原来联想集团公司的总裁、副总裁是不具体掌管各个事业部的经营业务的，工作上的指导比较宏观，但是现在郭为则需要管的比较细致和具体；而更为重要的是郭为以前没有从事分销代理业务，那么现在他如何去管理分销代理业务，人们拭目以待。 3、联想公司虽然拥有自己的组织文化，但是多年来各个事业部已经形成自己的小文化氛围，甚至有些小文化已经根深蒂固，如何将这些小文化融合成为联想科技公司的整体组织文化是非常重要的。 1996年圣诞节，郭为正式开始接手联想科技公司的管理，1997年1-3月份，郭为的第一个任务就是和原来分别掌管分销代理业务的各个事业部的总经理谈话，以便充分地了解他们对联想科技公司的未来发展的看法。 郭为认为仅仅通过一次谈话是不可能解决所有问题的，但是通过谈话可以让总经理们了解联想公司对于重组的战略思考，从而使大家接受重组的现实，以避免将来发生不愉快的局面。 与此同时，郭为不断地与联想公司总裁等高级领导人沟通，并且依据谈话的结果分析各个事业部总经理的个性特色、管理方式，为下一步计划奠定基础。1997年3月28日，经过较为充分的准备，联想科技正式成立。 但是，重组以后的联想科技公司的各个事业部从物理形态上看是在一起了，可是大家却是各说各的话，各想各的事，出现问题也是互相推委，于是大家均维持一种表面的平衡和平静。 然而，表面的平静在工作一旦开始以后就无法保持了，例如在利用公司资源方面、在任务指标分配方面，很快彼此就产生了各种各样的矛盾，于是开始争吵。既然矛盾是不可避免的，那么，怎样将冲突降低到最底限度呢？ 郭为认为在这个阶段集中精力主要要解决好矛盾的范围，不能无限地扩大矛盾。 但是，仅仅解决了眼前的矛盾，如何发展联想科技才是最为主要的，联想科技公司认为用未来的发展目标来规划今天部门的行为。也就是共享前景战略。 一、认识组织的几个基本概念 组织是由许多功能相关的群体所组合的一个有机整体。 为了保证组织活动的有效性，更好地实现组织的目标，获得更好的工作成绩，就必须对组织活动进行相应的事先设计，以实现工作的要求。 组织设计就是对组织活动和组织结构进行的设计过程。 1、环境与组织结构 组织的外部环境指组织范围以外一切客观事物，包括总的一般环境和具体的工作环境。 （1）组织环境的变动性 指组织所处的外部环境是经常变动的还是相对稳定的。 （2）组织环境的复杂性 指组织所处外部环境既组织与单一的少量的还是大量的顾客，供应商和竞争者发生关系。 2、组织战略与组织结构 （1）数量发展阶段 许多组织刚开始建立时，往往只是有一个加工厂，组织结构只是比较简单的用于制造和销售职能。 所以，组织结构比较简单，甚至有的只有一个办公室。组织面临的主要问题是如何不断扩大生产规模等问题。 （2）地区开发阶段 由于随着组织不断向周围地区扩展，组织为了把分布在不同地区的同行业的组织有机地结合起来，产生了组织协调，标准化，专业化等问题。 它要求组织建立一种新的组织结构即职能部门。 （3）纵向联合发展阶段 组织在保持同一行业的基础上进一步扩大其功能。 （4）产品多样化阶段 为了在原有产品基础上更好地利用现有资源，组织要考虑不断开发产品的新的用途和功能。 因而组织往往建立起横向联合的组织结构。 美国通用汽车公司等大型公司跟随着其产品数量的发展和产品多样化等不同的阶段来选择其合适的组织结构。 总之，组织结构均是跟随着组织战略变动而变动，一般来说，保持在单一行业中发展的公司一般采用集权的职能结构，多样化经营的组织一般采用多事业部的产品结构。 参阅钱德勒《战略与结构》 3、技术与组织结构 研究结果表明，技术对组织结构有一定的影响。 通常，一个组织运用的技术越复杂，管理者和工人就越难以对技术施加严格的控制或有效的监控。 于是，技术越复杂，越需要一种弹性结构来提高管理者对未曾预料到的形势做出反应的能力，给予他们找出解决所遭遇问题的新方法。 反之，技术越常规，规范的结构就越合适，因为任务是简单的，生产产品和服务所需要的步骤可以事先拟订出来。 总之，一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。 如今，随着电脑控制生产的更多应用，以及使用自我管理团队推动创新