第二章胜任素质模型构建.ppt

作为中国房地产界的龙头，万科已形成了自己比较稳固的职业经理人队伍，他们永怀理想与激情，领跑行业发展，也担负着广泛的社会责任和引领行业健康发展的使命，以高尚的职业道德和情操赢得了社会的尊重。万科育人，致力成为学习型组织，让员工不断地去超越自己，让员工通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。万科非常重视年轻干部梯队的建设，给年轻人的成长提供最好的想象空间。对新进的员工，着重了解他们的个性、能力和潜质，充分尊重职员自己的择业意愿安排工作，使员工的个人目标和公司目标紧密结合起来，员工获得了长远发展的动力，公司也很好地发展了。人才的优势，正在持续造就万科在速度和品质上的一路领先。在进行潜力人员选拔时，由高级经理、高级技术人员组成的委员会负责评估关键职位候选人的资格和技术水平。保留人才往往通过让进入培养计划的人承担更加重要的责任，在公司里得到更大的发展。实施过程中与他们定期沟通，让他们知道自己是公司的重点培养对象，使其知道公司重视他们。为了他们的发展，公司提供很多机会、更好的发展空间、更多培养计划帮助他们。 * * 第二章 胜任素质模型构建及其应用 胜任素质理论概述 胜任素质模型 胜任素质模型的建立 基于胜任素质模型的招聘与甄选 “你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇用一只松鼠。” 微软的观点：选对人比培养人更重要 选对人重要还是培养人重要？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 要选择什么样的人 一、胜任素质理论概述 （一）胜任素质研究的发端 1973年麦克利兰发表文章《Testing competence rather than intelligence》指出, 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现。人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence 。 1973年，标志着胜任素质运动的开端。麦克里兰：胜任素质方法的创始人 （二）胜任素质的概念 一、胜任素质理论概述 胜任素质(Competency)是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。胜任素质又称为能力素质。 传统的人力资源管理是以职位为基础的，对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、年龄、经验、知识、技能上，而忽略素质的分析。如今的人力资源管理更多地追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。 胜任素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，胜任素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。 胜任素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。 对“胜任素质”定义的解析 素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。 对“胜任素质”定义的解析 对“胜任素质”定义的解析 绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。 比如说企业有个岗位是“爬树摘果”岗，我们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适的员工，我们都知道这个岗位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一条狗去，告诉它：狗，努力干，你摘十个果我们给你提成4个，结果它很想得到这个提成，却怎么也爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费力