矩阵型结构在审计项目管理中的应用.doc

审计园地2012 PAGE — PAGE 12 — 矩阵型组织结构在审计项目管理中的应用 在债务审计、经济责任审计、财政审计大格局等需要进行大规模资源整合的项目中，当前以处室为单位的行政组织架构与全局性大项目所要求的组织管理模式还不完全适应，在一定程度上存在着窝工、效率低下、苦乐不均等问题。如何通过科学配置审计资源来提高效率，是审计现场管理的一个重点和难点。因此，审计项目管理模式的创新势在必行，这也是更好地推动和服务国家治理的需要。 一、职能型审计项目组织结构存在的问题 当前，在审计项目中，大多采取的是职能型组织结构，即由某个审计业务部门具体组织某一项目的实施，该部门的负责人就是这个项目的行政上级。在审计机关发展的初期，审计项目规模较小，采取职能型组织结构有其必然性。一方面，可以不断强化审计机关内部的专业化分工，增加部门内部对某一专业领域的知识积累，提升审计人员的业务素质；另一方面，审计人员通过依托一个相对稳定的职能部门，可以获得一条顺畅的晋升途径。但是，当前的审计项目和被审计对象逐步呈现出大型化和复杂化的特点，例如，财政审计大格局涉及财政审计、农业审计、资源环保审计、行政事业审计等多个业务部门；作为经济责任审计重点的国有企业具有规模大、跨地区、跨行业的特点，组织结构复杂，业务量、资金量庞大，审计组通常由若干个审计小组组成，审计地点呈分散化、异地化。这种结构因而也出现了明显的不足： （一）容易形成职能孤立，协调较为困难。 这种方式组织的人员趋向于只关注本部门，在完成指派任务时忽略其他部门的要求。由于孤立的职能群体考虑整个组织与目标时的角度受到限制，因此想达到跨部门的协作相当困难。例如，在大型审计项目中，牵头审计业务处室负责人通常是项目联络员或项目协调员，虽有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作，在人员和其他资源配置、审计项目管理等方面的协调难度较大；参与审计的各个业务处室更为注重的往往是所分工的审计领域，整个项目的目标则往往被忽略。主要表现在处室之间缺乏有效沟通，合作意识不强，习惯于各自为战，人力资源整合的效果受到影响。 （二）不能很好地适应复杂性和技术性强的项目要求。 随着审计不断开辟新的领域，复杂性增强的同时，对审计技术的要求越来越高，需要精通财政、金融、企业、资源环境、工程技术、财务会计的多种类型专业人员。因此，审计项目组长需要将跨组织的成员集中起来，迅速组成高效的团队，实现项目的成功。而这种项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难。 （三）不能很好解决审计任务繁重与人员不足之间的矛盾。 当前，审计任务繁重、人员短缺成为不争的事实，单靠一个部门的人员来完成工作，往往存在心有余而力不足的情况，难以实现项目的预期目标，而临时抽调的其他部门人员通常认为这一项目不是不是本部门自身的任务，因此该项目任务不会被视为是他们的主要工作，有的甚至将项目任务当成额外的负担，不免存在敷衍的心态。审计中存在着“处长急、骨干累，其他人无所谓”的现象，工作效率、执行力受到一定的影响。 （四）部门管理与项目管理的工作内容存在一定的冲突。 职能部门的工作内容常常是面向本部门活动的，涵盖范围比较大。例如，一个审计业务部门日常的管理活动除了审计业务管理外，还包括党务、人员培养、精神文明建设、信息化建设、廉政建设等众多方面。而一个项目要取得成功，其采取的必须是问题导向的工作方式，由于两种工作内容存在的差异，对于承担审计项目的业务部门负责人而言，需同时兼管两种不同方式、不同重点的管理工作，工作内容和时间上难免存在冲突。当前审计现场管理基本上还是因人而异，处长是什么风格，现场管理就是什么风格。 二、审计项目应采用矩阵型项目组织结构 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式，是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。 （一）审计项目组织结构变革的背景分析。 1．信息化环境。 信息技术的发展与广泛使用极大地改变了传统组织的运行方式，削减了中间层次，缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，从而确保组织信息实时而准确地采集、加工和传递，降低了组织的交易成本和生产成本，会推动组织结构的扁平化发展。在全球信息化环境下，要充分发挥审计保障国家经济社会健康运行的“免疫系统”功能，必须顺应信息技术的剧烈变革和信息化发展的历史潮流，努力构建数字化审计工作模式，着力提升审计监督能力。其中，审计组织结构的变革是必可不少的组成部分。 2．经济全球化。 20世纪90年代以来，全球范围内贸易、投资和金融的国际化、自由化程度不断提高，国家间在资源占有、资本投资以及产业模式等方面的竞争也变得日益激烈。调整公共部门组织结构模式成为提升国家竞争力，实现公共部门管