第4章 供应链运作的协调管理 供应链管理 教学课件.ppt

面对放大了的需求波动，供应链上游企业通常采用两种方法： 作为缓冲而增加各类库存；放大生产设备的容量。 可能造成库存积压，库存变质和失效，服务水准不高，经营成本上升等。 长鞭效应的客观存在，大大增加了供应链的整体运营成本，造成不必要的社会浪费 比如：蝴蝶花公司的销售队伍薪酬是这样的设计的： 销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定： 1，基本佣金：达到每月3万元的销售额（2.8万－3万之间都算完成任务），给予500元/月。 2，销售奖金：超出3万元的，按照实际销售额的10％给予提成。 3，每月考核一次，下月发放。 这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢？第一个月销售额1万，第二个月为5万。这就是曲棍球效应。 销售员就可以在第二个月拿5000元奖金。假设他这两个月都是3万的销售业绩，他只能拿1000元的奖金。理性销售员玩一下销售数字游戏就可以多拿4000元，换成我也会这样做。  2. 实现供应链的协同，加强供应链企业间的合作与信息共享，是解决“双重边际效应”的关键，也是实现帕累托改进，实现在不损害个体利益，甚至改善的基础上，使整体利益更大。 如何使企业间建立紧密的战略伙伴关系： 建立激励机制，使合作伙伴之间共担风险，共享收益。----供应契约（激励和约束） 为了解决该问题，Blockbuster公司在1998年开始寻求解决方法，他们与供应商进行了协商并一致同意：Blockbuster将其租赁收入的30—45%返还给音像发行商，而作为回报，后者将每片音碟的价格由$65下调至$8，运营结果证明：无论是音像发行商还是Blockbuster的利润额都获得了提高，对消费者而言，由于Blockbuster购买了更多的音碟，所以那种前来租赁却发现缺货的情况也得到了缓解，消费者满意度也得到了提高。在该实例中，双方通过契约的重新设计，使得双方的利益一致化，那么对于任何一方而言，也不必要再有任何隐藏的行为，因为双方的利益是一致的。 案例分享 戴尔的物料保姆 承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公司（BAX）原本是家美国公司，2005年11月被德国铁路收购。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。戴尔引入BAX形式上看是增添了一个中间环节，实则是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的日常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交给专业厂商去做是追求效率上的回报。 此外，BAX还不断缩短提货时间，从领提单、税区打单、报关、报检、机场提货，直到点货入库，最快可在半个工作日内完成。 高品质的专业化服务确保了戴尔生产线能够按单连续生产，发挥最大产能。 BAX凌晨三四点钟会将上个工作日内戴尔购买清单、BAX接到供应商的发货清单和现有库存情况发给相应的供应商。借助BAX自己的物流管理平台，供应商可以随时查看其在BAX的库存状况，而戴尔的采购人员则可以看到全部库存情况。戴尔要求相关数据每半个小时给戴尔生产线发一次，每天给戴尔采购人员发两次。这套系统还与厦门海关相连，以便海关监管，海关则在BAX设有终端，每次先打印出门条，相当于电子报关，再每周集中一次填表报关。 信息共享 VMI是利润中心。 戴尔购买零配件的时间是从BAX仓储出门算起的，在此之前，货物所有权属于供应商。也就是说从出门的那天开始计算付款周期，通常付款周期从30天到60天不等，取决于与不同类型的供应商的合约。 由于戴尔是按单生产，当戴尔向BAX下单时，用户的钱已经到账。财务管理上有一项指标叫做现金转换周期（CCC），它等于应付账款时间-应收账款时间-库存时间。对于戴尔来说，库存时间为零，前两项计算结果则为负值。戴尔2006财年报道公布的CCC为-37天。这意味着戴尔不仅不需要自筹流动资金，而且还有大量的现金可以自由支配37天！ 戴尔的金融子公司Dell Finance负责这项投资。戴尔对这项投资策略非常谨慎，必须投资于最高信用等级的金融机构，因为在产品尚未运到客户时，理论上说，这笔钱的所有权还属于用户。 * 天天低价（edlp, everyday low price）：或称为“天天平价”，这是美国沃尔玛首先提出来的促销口号，但已广泛被各商家使用。它是指折扣零售业者（例如综合超市）所采取的价格策略，亦即每天都保持较低的价格及毛利来运作，目的要吸引大量客流前来消费。 * * * * * * 指数平滑法（Exponential Smoothing，ES）是布朗(Robert G..Brown)所提出，布朗、认为时间序列的态势具有稳定性或规则性，所以时间序列可被合理地顺势推延；他认为最近的过去态势，在某种程度上会持续的未来，所以将较大的权数放在最近的资料