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战略发展规划中期报告 中国南方航空股份有限公司 广州, 2002年8月1日;会议日程安排:;内容 页码;管理概要 – 1;B. 愿景和使命;南航的目标与愿景（又称“远景”）;C. 公司总体战略;罗兰?贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展;寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险;典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域;罗兰?贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合;D. 主营业务的关键成功因素;预测显示：到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国内市场的预计增长速度最快;89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区 ，南航大家庭在中国各地区客运市场中都占有主导地位。;南航大家庭可以利用其高达72%的市场覆盖率优势进一步提高市场份???;但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手;在2000至2009年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期将实现高速的增长;南航的全货机业务处于亏损状态 – 这主要是受国际至国内航段载运率低的影响;进口货运量占出口货运量的百分比;2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线亏损严重;南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素;E. 主营业务战略;与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面;整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程”;管理概要 – 2;;飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头管理;罗兰?贝格建议引入流程单一负责制并明确运行控制的职责划分;;网络规划的流程可以按照时间分成以下几个阶段;控制整合过程需要管理信息系统的支持，而网络控制为管理信息系统提供了信息基础;在网络规划和网络调整方面的问题主要集中在利润导向和部门之间界面这两个方面;拥有现代化的信息管理系统 (PROS 5.1) 拥有一批具有良好的收益管理技术和知识的员工 集中管理所有的分(子)公司 即将要安装的“客票管理系统”能对收益管理系统起到很好的支持作用;;罗兰·贝格建议南航集中精力于解决决策准备，项目立项和流程控制方面的问题;分散的网络规划功能导致了对分/子公司的绩效管理体系始终存在缺陷;职能战略1. IT2. 航空安全;;南航家庭应确定每一个业务领域内的最佳IT系统并在内部推广;IT 系统协调和软件开发的理想管理模式应是集中化管理;在IT部门内部建立技术型岗位的职业发展路径会有助保留住南航的技术业务骨干;G. 职能战略1. IT2. 航空安全;南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有世界级的安全管理体系 ;调查过程中罗兰?贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些问题 ;南航应该通过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高安全管理的水平和绩效 ;资料来源：罗兰?贝格分析;管理概要 – 3;组织与文化1. 组织2. 文化;南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的联合重组将使这一矛盾更加突出;南航总部和分/子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分/子公司享有很大的自主权;北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基本相同;从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分/公司子，与南航和北航差异较大;总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司/基地和七个子公司，未来集中管理的范围大幅度增加;南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“放权”程度最高;职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，在组织层级过多的情况下问题将更加严重;汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线路是一个很好的例子;在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则;现在存在一种创新性的 “冗员”解决方案。这种方案不但具有社会责任感而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。;罗兰?贝格建议南航应抓住这次机遇;H. 组织和文化1. 组织2. 文化;文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，但是文化现状和理想的文化之间存在的明显差异说明三个公司现有文化都存在明显弱点;这种相似但存在明显缺点的文化形成于以下这些共同且审计结果相似的驱动要素;从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，尽管这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，需要引起足够注意;从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化;剧烈变化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变;新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的组织架构以及现存各公司文化;I. 下一步;下一步