第4章项目计划管理.ppt

作业： P117——6 写在作业本上，下节课上交 第四节 项目的计划与控制 一、项目的计划与控制概述 二、项目的变更 三、项目控制工作的准则 四、项目控制的工作步骤 五、项目执行和控制的工具和方法 二、项目的变更 几乎没有什么项目能够顺顺利利地按照原 先制定的计划执行下去。在项目的执行过程中，由于存在着各种各样的不确定因素，导致项目的实施工作会产生一些变化，尤其在项目的实施和控制阶段，项目的变更发生得更为频繁。 二、项目的变更 通常项目发生变更的原因有： （1）项目的业主主动提出对项目变更要求； （2）项目的实施过程中，新技术和新方法的 应用； （3）项目在实施中遇到一些突发情况，为了 能使项目成功，项目经理不得不对项目发生变 更； 四、项目控制的工作步骤 （一）建立项目的基准计划 （二）收集有关项目进展情况的信息 （三）寻找偏差 （四）偏差的原因和趋势的分析 （五）采取管理行动来纠正偏差 （六）将变更及时通知有关部门 五、项目执行和控制的工具和方法 （一）工作授权系统 （二）偏差分析技术 （三）关键比值技术 （一）工作授权系统 权力是项目管理过程的一个关键，项目权力有两种类型。一种属于理论上的项目权力，这种权力的本质是一种合法地给予或收回支持项目资源的权力。 另一种类型的权力是实际上的项目权力，即在项目管理中具体的个人知识、专业技术、人际关系或个人魅力的影响力。 （一）工作授权系统 有权的授权对于项目经理来说是非常必要 的，项目经理要使项目团队成员了解项目具体 活动的目标、而且要他们充分了解到自己被赋 予的责任和授予的权力。具体来说，项目团队 成员被赋予的权力和责任的条件包括： （一）工作授权系统 （1）项目团队成员首先必须明确其负责的活动的目标，并说明理由； （2）项目团队成员必须对其负责的活动要有可行的计划； （3）项目团队成员必须拥有对其负责任的活动相关的技术和资源； （4）项目团队成员要有衡量其负责的活动成果的方法； （5）项目团队成员要明确其被赋予的权力，以便在工作出现偏差时及时采取措施。 （二）偏差分析技术 偏差分析技术也叫挣值法（EVA, Earned Value Analysis）是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，通过测量和计算机化工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用的偏差、从而达到项目执行成本情况的目的。具体内容会在成本控制章节中介绍。 （三）关键比值技术 关键比值技术是指通过计算一组指标比值 的乘积，来进行项目状态控制的一种方法。 关键比值= (预算成本/实际成本)*( 实际进度/计划进度) Q：越大越好还是越小越好？ [例4-1] 用关键比值法分析项目的进度状况，数据如表4-2所示。 任务 预算成本 实际成本 实际进度 计划进度 关键比值 1 5 5 7 7 1.00 2 6 4 4 5 1.07 3 7 7 3 4 1.33 4 6 8 4 4 0.75 5 6 8 3 4 0.56 6 8 6 4 3 1.78 [解] 从上述的关键比值数据分析，可以得到如下的分析结论： （1）任务1，成本与进度都与计划相符合，此时项目进展良好； （2）任务2，成本比值大于1，进度比值小于1，此时成本节约， 但是进度的延迟很可能导致最终项目成本的增加； （3）任务3，成本比值等于1，进度比值大于1。成本没有发生变 化，但是进度提前了，这说明项目运行得非常好； （4）任务4，与3恰好相反，进度与计划一致，但是成本超支； （5）任务5，成本、进度比值都小于1，说明成本超支，进度滞 后，项目运行非常不好； （6）任务6，成本比值大于1，进度比值大于1，说明既节省了成 本又提前了进度，项目运行得非常好； 一般来说，关键比值在1的附近不需要采取任何措施。通常控制 人员会根据经验设定一个范围，如0.95—1.05，在这个范围内不 需要做出调整，如果超出了这个范围，则要采取一定的措施。 图4-5 工作分解结构图 在制定责任矩阵中，对于不同的任务要使用不同的代号，如下： “I”——Initiate（总指挥）：有权决定任务是否可以开始； “G”——General responsibility(主要负责人)：对任务负 全责，有权做出相应的决策； “S”——Sub-contracting (次要负责人)：对主要负责人分 配的工作负责任； “A”——Approval(审批)：有权批准任务结束，并确定交付 物符合验收标准。 “F”——Follow or monitor(监督人)：至少安排一个人，