如何强化公司业务内控管理.ppt

Corporate Banking Dept. 如何强化公司业务内控管理 总行公司业务部 2008年5月23日 目录 一、内控体系建设 二、面临外部环境 三、分析当前问题 四、今后工作思路 目录 一、内控体系建设 1.中国银行内控体系 2.公司业务内控角色 3.公司业务内控工作 1.1 中国银行内控体系 银行案例 2005年 中行河松街支行金融诈骗10亿元！ 2005年 吉林建行金融诈骗3.2亿元！ 2006年 中行双鸭山支行银承汇票诈骗4亿元！ 2006年 深发展违法放贷15亿元！ 2006年 沈阳交行2亿元资金挪用！ 2007年 邯郸农行金库被盗0.5亿元！ 1.1 中国银行内控体系 　 1.1 中国银行内控体系 1.1 中国银行内控体系 内控体系建设过程 操作风险案件频发：承兑汇票、存款 德勤调研报告：三道防线 RBS内控建议：三道防线 董事会和管理层高度重视 1.1 中国银行内控体系 内容 1.1 中国银行内控体系 架构 1.1 中国银行内控体系 思路 1.2 公司业务内控角色 管理覆盖 二道防线主要业务部门之一 一道防线重要业务部门之一 1.2 公司业务内控角色 管理覆盖 全体人员：业务素质（培训） 全部业务：落实执行（检查） 全部机构：管理到位（考核） 1.2 公司业务内控角色 授信管理 授前阶段：公司业务发起+（风险管理审批） 授中阶段：公司业务发起+（授信执行审核） 授后阶段：公司业务管理+（授信执行监督） 1.2 公司业务内控角色 1.2 公司业务内控角色 人员队伍基础 客户经理总体数量不足。截止2006年6月末，全辖共有公司业务人员13,156人，仅占境内行员工总数190,828的6.89%，与公司业务目前承担的资产、负债规模和创造的经营利润相比，人员数量明显不足。与同业相比，建行公司业务人员数量占比为10.8%，工行为8.8%。 从业年限较短，缺乏经验。全辖公司业务人员从事公司业务的平均年限为5年。 1.2 公司业务内控角色 承担职能范围 客户经理承担多角色职责。客户关系经理、信贷管理经理、产品经理等。业务范围广、工作量大。业务发展和营销压力大。 管理部门和岗位增加，客户经理工作范围加大。精力有限、难以有效全面顾及。据统计，1个客户经理对应管理人员有5-6个。同时意味着客户经理队伍的萎缩。 1.2 公司业务内控角色 板块管理角色 公司业务部牵头职责 板块内部门：国际结算部、营业部等 1.2 公司业务内控角色 从提高竞争力角度看内控和授信管理： 1、从市场环境看，经济处于快速增长过程时，企业变化快，授信管理重要性显得更为突出。问题不仅仅在于审批，更多在贷后的管理。 2、从市场投资者关注来看 ① 投资者十分关注对公大案要案，内控管理必须加强。 ② 不良比率是重要指标。 ③ 盈利指标采用拨备后收益，同样对风险控制提出要求。 1.2 公司业务内控角色 从提高竞争力角度看内控和授信管理： 3、从监管者角度看 ① 对资金流向监控的要求更为严格，需要系统支持。 ② 对集团客户管理的要求。 ③ 对授信管理和贷后管理的要求。 4、从内部考核角度 改变原来赛马机制，由自己内部比较改成当地市场份额的比较，和同业的标杆比较。RAROC、EVA、不良率这一方面比重将较高，可能会占到一级分行考核指标的30％。 1.2 公司业务内控角色 1.3 公司业务内控工作 1.3 公司业务内控工作 （一）建立系统管理体系和组织架构 各行都建立了专门岗位或团队专门从事内控和授信管理工作，从总行到分行明确了内控和授信管理的职责，明确了一、二、三道防线的定位，建立了公司业务体系自上而下的内控体系，内控管理汇报路线清晰。 1.3 公司业务内控工作 （二）制定和完善具备可操作性的制度体系 ①贷后手册的制定、修订和完善 ②《中国银行公司业务内部控制工作指引》，指引主要包括维护制度体系、内控现场检查、内控非现场检查和整改部分。 ③总行和一级分行公司业务部通过梳理本部门制订的各项规章制度，开始建立完整的体现内控需要和满足合规要求的公司业务规章制度体系，完整的内控制度体系建设有望在2008年完成。 1.3 公司业务内控工作 （三）设置内控综合评价 总行将内控管理工作作为对各一级分行进行综合评价时的重要组成部分（占总分值的10%，居定性指标第一位）。 评价指标体系涵盖了总行内控现场和非现场检查综合情况、分行组织开展辖内内控检查情况、内审外查发现问题的整改、内控及贷后培训、内控组织体系建设、内控制度体系建设等多个纬度，全面评价分行内控工作表现。 1.3 公司