海尔业务流程再造.ppt

* 一、流程优化与再造步骤 准备 可行性分析 成立项目小组 培训与 宣传 评估 客户评估 组织评估 流程评估 目标评估 规划 流程规划 设计规划 信息规划 组织 规划 建立 新流程建立 组织转型 员工培训 绩效评估 * 二、流程再造的准备阶段 1、管理层共识，选择优化的方法 （1）选择再造方法：前应式、后应式 （2）高管支持 （3）管理层会议 2、可行性分析： （1）公司为什么要进行这项工作？ （2）分析结论：目的、范围、收益、风险评估 3、调研方式：访谈、问卷 * 4、成立项目小组：5-15人，中高层 5、通过故事或案例，宣传流程再造的必要性，引导成员加入这项工作中。 6、准备阶段的成果 （1）组织成员 （2）可行性报告 （3）表面问题收集 * 提出蓝图，并简要说明实施决策 高级管理层(指导委员会) 制定流程议题的解决方案 支持 技术 方法 指导 流程再设计核心小组(PRC) 流程重新设计小组(MPRT) 支持 专业技能 资料提供 部门经理 实施分配 职能顾问委员会 (FAC) 最优化方案方面的咨询 流程改革家(PE) 例如：成立项目组织 * 1、客户评估 （1）客户满意度调查：及时性、准确性、可靠性、适用性、整洁、灵活性、便利性等 （2）客户满意度指标：订单交期达成率，…… 2、组织评估 （1）分析组织企业文化、组织机构图、员工满意度、管理层对变革的认识与接受度调研 3、流程评估 （1）评估方法：绘制流程图、穿行测试、访谈法、问卷法 （2）评估流程的投入产出、灵活性等 4、目标评估：过去的目标达成率、绩效指标达成率、…… 三、流程再造的评估阶段 * 1、新流程建立：流程手册 2、组织转型：部门与岗位的横向、纵向一体化、工作丰富化、AB角制等 3、员工培训 4、绩效评估：KSF----KPI 四、流程再造的建立阶段 * 新流程步骤 关键业绩指标 角色及责任 信息技术支持 时间 仓库 财务 订单 服务器 示意：流程手册 * 1、全员参与全过程 2、营造变革的紧迫感 3、建立一支有力的指导队伍 4、确立鼓舞人心的变革远景 5、组织各层沟通 6、通过授权保证流程及时决策 7、短期成效可以带来信心 8、坚持不懈 9、将变革作为一种文化固化下来 10、利用变革基调“目睹—感受—变革” 五、流程变革的策略 * 案例 ８月８日上午９：５０，海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海一位用户的邮件：“听说海尔的产品可以订制，我们结婚正想买一台冰箱，能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上，留作纪念。”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。　　冰箱事业部立刻回复：“可以。订单订购成功，７天后交货。”５分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。　　下午３：００，机型确定了。这种机器共需２２６个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了２２６个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。４天后，所有物料采购完毕。　　８月１３日，在冰箱事业部，制造系统根据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。在生产线上同时生产十几份订单的产品，海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制，用户的个性化需求得到满足。　　当天下午４时，婚纱照冰箱下线。下线产品没进仓库，海尔分拨物流的运输车根据网上订单指令已等在门口，两天后，这台婚纱照冰箱如期送到那位用户家中。　　“怎么这么快？！”用户看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜：“我们当初只是抱着试试看的想法……”　　 * 　　牵一发而动全身，这个订单牵动的不仅是采购、配送、制造的主流程，还有科研、设备、质量、人力、文化等支持流程。海尔凭什么能有这么快的响应速度？” 　　——“市场链的作用。 “市场链将企业流程中的每个人都与订单紧紧粘在一起，才有这么高的效率。而且，海尔的流动资产在快速周转中不断增值，由于是按单生产按单送货，使现款现货的交易方式成为可能。”　　　　在海尔电子事业部一名普通仓库保管员身上可以找到了答案。　　这名员工叫王黎，负责给彩电生产部门配送原材料，她的角色不叫“保管员”，而叫“发料经理”。本质的不同在于：保管员是有人领料我就发，而发料经理却要与订单粘在一起。　　　　王黎进办公室后第一件事就是在信息系统中看今天的订单。来自重庆百货一份３５０台彩电的订单进入系统。当然，在海尔，这个即时变化的订单信息系统凡是与订单有关系的部门都能同时看到。王黎要配制生产这３５０台彩电的料。她把相关信息输入到系统中，需要配的料上方货架就会亮一个小灯，王黎去亮灯的地方拣完料，灯全灭了，拣配完的信息就会被自动传递到系统中。　　接着，王黎把料送到生产线，操作工用扫描枪确认。货架上的料都是她