第六章绩效评估.ppt

第六章 绩效评估 一、绩效评估概述 二、绩效评估的原则、标准与内容 三、绩效评估的方法 四、绩效评估的程序 五、绩效评估的实施 海尔OEC绩效管理模式 OEC： O — Overall，全方位。 E — Everyone，每个人；Everything，每件事；Everyday，每一天。 C —Control，控制；Clear，清理。  海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的绩效水平。 ????? 2、绩效的性质 3、 绩效评估的内容 业绩（重点） 能力 态度 绩效=业绩+能力+态度 新昌电器商场售货员的销售业绩考核 突出销售奖，兼顾其它奖 过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。 （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合考核。 每个人的业绩摆在明处。员工主动迎客、热情服务 三、绩效评估的方法 一、民意测验法 由被评估者的同事、直接下级、其他部门工作有联系的人进行评价。 优点：能够了解广大员工的意见。 缺点：受群众素质影响；不好确定民意测验的评估主体人数。 适用：群众工作干部。 二、比较法 通过对评估对象之间的比较，来确定其绩效水平。 分类： 三、图尺度评价法 对评估对象的每一要素，都根据一个评价尺度来进行等级评价，将各种要素所得分数求和，得到结果。 优点：可以为评估提供大量的不同点数。 缺点：对各纬度分值的确定难度较大。 适用：评估要素较少、相对简单的岗位。 四、关键事件法 对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行为，予以集中记录并考察。(叶剑英、王进喜) 优点： 能够把战略目标和所期望的行为结合起来； 向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进。 缺点： 不适合脑力类工作； 关键事件的判断难度大； 记录费时； 五、行为锚定评分量表法 （BARS） 建立一个行为性的评定量表，对每一等级运用关键行为进行行为描述。(behaviorally anchored rating scale)。 优点： 工作绩效的计量比较精确。 缺点： 选择量表中的一种代表行为很困难。 量表的设计较复杂。 BARS ：大学讲师（部分） 图尺度评价法和关键事件法的结合。 对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求退货。一般会遇到三种不同的态度，一种是“你瞎了眼了，自己当时不看好，不给退”就大吵起来了；另一种是“公司规定不能退货，要退要扣钱”勉强给退了货；第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。这样的态度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的提高。 六、情境模拟法 要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际工作可能遇到的活动。 优点：便于员工绩效的反馈。 缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大；评估结果受被评估员工模拟能力的影响。 适用：操作性的工作。 七、目标管理法 (MBO) 1、优点 有助于理清组织结构中的责、权、利。 充分实现公平、公正。 缺点： 管理成本可能比较高。 缺乏必要的“行为指导”。 容易产生忽略组织长远发展目标的现象 实施步骤 八、平衡计分卡 (BSC,Balanced Scored Card) 优点： 发展和强化了战略管理系统。 提供了数量型的评估结果。 九、关键业绩指标法KPI 通过对工作绩效特征的分析，提