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员工绩效管理 ---回报率最高的投资 权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。 ---孟子 提高竞争优势的人力资源管理实践 为什么员工表现不尽人意？ 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 绩效考核 VS 绩效管理 出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。 具体地说--- 绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？？ 对公司？？？` 绩效考核比较烦，比较烦！ 雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 绩效考核的三大类型 常用考评方法介绍 1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method) 要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5% 雇员比较系统的优缺点 优点 成本低 好学 评定所花费的时间及精力少 避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评优秀） 容易作出雇佣决策（如提薪和晋升） 缺点 判定绩效的评分标准模糊 主观性过大 未说明员工需做什么才能得到好的评价 不能公平地对不同部门的员工做比较 3, 关键事件法(Critical Incident Method) 美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 该考评一般不单独使用 优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具 6，目标管理（MBO） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 “综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 《成果管理》 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 6，目标管理（MBO）---步骤 目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价 6，目标管理的优点（MBO） 有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致 6，目标管理的缺点（MBO） 运气？？？ 不可控制因素？？？ 短期行为？？？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳 某外资公司绩效管理的理论 建议模式 绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军 目标设定的要求及依据 全球性目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标 设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期 第七步 步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%； 目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入 国家医药目录； 目标三：2002年6月前完成GMP