《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》路易斯·卡夫曼(美).docx

目 录 版权信息 写给中国读者 导读 会带人，你的工作才轻松 如何阅读这本书 Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗 别再给员工讲道理了，没人听！ 你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样 Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听 带人的第一技能：会听 如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动 Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办 法 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法 引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办” Chapter 4 带人要懂得掌控全局 要分清“问题”和“限制” 每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工 婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力 和员工合作，找到解决方法 支持和帮助员工做更多有效的事 高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果 Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管 案例发生的背景 冲突产生的原因 冲突爆发 解决问题的具体过程 第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法 第二次会议：引领员工找到问题解决方法 第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题 Chapter 6 带人过程中常见的问题 3分钟速答上司的问题 巧妙带人比费尽心血管人更重要 要把庸才变干将，上司先要做个干将 如何管理员工 如何与上司相处 如何处理危机 致谢 书评 写给中国读者 我带着对中国、对她的古老文化和现代文化，以及对中国人民的敬 畏和深深的敬意写下了这篇序。我十分感谢这个把我的作品和中国的管 理者、教练和商人分享的机会。 一开始我打算为中国读者重写这本书，增添中国的商业案例。可 是，在我拿这个计划咨询一些中国同事和朋友的意见之后（他们都说： 不要这样做！），我才意识到，这么做很冒昧，也是不必要的。 聚焦答案（Solution-focused Approach）的思维和工作方式与中国人 优雅、实际、相互尊重的交际方式很接近。这本书全部是关于合作、未 来、情境和循序渐进的工作方式的。它不是讲解决问题，而是讲如何构 建解决方案。 很荣幸邀请你开始这次旅程。请阅读、学习，并把你学到的东西与 人分享。 导读　会带人，你的工作才轻松 如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。 ——牛顿 本书讨论的范围 管理有许多经典的定义，其中的一个定义是：管理是指规划、组 织、领导和控制一个组织成员的工作，同时利用其他的组织资源，以期 达成组织的目标。这个宽泛的定义囊括了所有管理可能涉及的技术层面 的东西。管理的内容，按照英文字母顺序排列，包括：审计、预算、控 制、决策、环境分析、财务、群体行为、人际关系、IT、合资经营、知 识管理、领导力、市场营销、谈判、运行控制、计划和生产、质量控 制、风险评估、销售管理和销售战略、时间管理和团队建设……这个清 单可以列很长很长。 我们假设读者已经是管理技术层面的专家，所以这本书将不会讨论 这些“硬件”方面的东西。 这本书设定“管理是让人把事情做好的艺术”。毕竟，这是我们管理 者的立身之道，我们的任务就是管理员工的行为，以实现组织的目标。 伯特兰·罗素（Bertrand Russell）教给我们：“变化和进步是两回事。”聚 焦答案模式是一种实用主义的方法——它更关注朝着目标前进，而非变 化本身。 为了更好地达成组织的目标，我们既要充当领导者的角色，又要充 当教练的角色。领导者确定组织的前进方向，并且为员工制订指导性的 行动方案；教练帮助员工尽力做到最好。一方面，过去的领导者那种发 号施令、自上而下把决定强加于人的日子已经结束了；另一方面，如果 管理者只扮演教练的角色，而缺少领导者的角色，这种管理风格就像大 海一样浩瀚，不断变化，没有目标。所以我们说，教练和领导是管理这 枚硬币的两面。 这本书为读者提供了大量的新理念和新工具，旨在帮助读者提升领 导力和执教能力。 随着阅读的深入，你会逐渐领略到聚焦答案模式富有革新精神的典 雅魅力，你将开始用全新的视角看待你每天（商业）生活中的问题与挑 战。你会最终摆脱对商学院教条的依赖，因为这本书会帮助你更有效地 解决日常管理中必须面对的问题。正如马塞尔·普鲁斯特（Marcel Proust）所说：“真正的发现之旅，不在于寻找新的风景，而在于有新的 视角。” 你应该期待什么 这本书力求成为聚焦答案模式领域的漫游指南，成为那些已经在工 作中有一定影响力，但仍希望从聚焦答案模式中汲取创新理念和实战工 具的管理者的实用指南，因此