《逻辑思维，只要五步》下地宽也(日) (2).docx

目 录 版权信息 前言 不懂逻辑思维的悲剧——“为什么谁都不肯协助我呢？” 序章 让所有人学会逻辑思维法 其1 不知逻辑思维法而吃亏的3个案例 其2 “表达”和“解决”所需要的逻辑思维法 其3 5个日常工作中常用的逻辑技巧 其4 把专业术语转换成日常用语 第1章 理清思路，表达自己的技巧 Step 1 金字塔图——组织语言，快速表达 Step 2 “并列型”还是“串联型”——把理由连接起来 Step 3 MECE分析法——消除遗漏、避免重复 第2章 思考问题的解决方案 Step 4 运用“树状图”分解深挖 Step 5 运用“矩形图”进行评价得出结论 后记 掌握逻辑思维技巧，再次挑战 有用的参考文献 前言 不懂逻辑思维的悲剧——“为什么谁都不肯 协助我呢？” 在社长的关照下，公司开启了对年轻员工的培训计划，并且动员全 体员工参与对新人的培训。 小林（28岁）被提拔为“培训计划”项目的负责人。刚开始宣布计划 的时候，他希望老员工们可以积极参与对年轻人的培训，大家都没有反 对意见。然而当小林向老员工和各部门的领导发出邀请，希望他们可以 担任培训计划的培训师时，面对的却是100%的拒绝。每次得到的都 是“没有时间”“没有教授经验不知道行不行”之类冷淡的回答。 虽然吃了很多“闭门羹”，小林依然积极地试着说服他们。他一边热 情地阐述对年轻员工培养的重要性，一边找出各种资料努力说服他们。 然而，大家明明都知道新员工的培训需要有实际经验的老员工的帮 助，可为什么大家都不积极参与进来呢？ 归纳了一下小林的说明内容大致如下： ·只通过外聘的讲师来提高年轻员工的技巧是不行的，关键的部分 只能从公司内部员工身上学到。 ·对年轻员工的培养对于公司增强竞争力来说是不可缺少的。 ·目前，公司年轻员工的成长总是不尽如人意。 因此，小林认为应该让各部门的精英骨干员工来担任公司培训师一 职。 今年是小林从理科大学毕业后分配到开发部的第六个年头。他原以 为自己的逻辑思维应该比较强，能够进行有逻辑性且易懂的说明，事实 却并非如此。 小林把事情的经过一五一十地向上司大木课长汇报，并征求上司的 意见。 大木课长反问道：“你说的内容我能够明白，但是如果你能从对方 的视角出发整理手头的资料并思考的话会更好。你要不要学习一下逻辑 思维法？” 小林有点蒙：“我考虑问题挺有逻辑的啊，为什么课长这么说 我？！” 虽然很受打击，但小林知道如果不做改变，项目就会停滞不前。 大木课长的话盘旋在小林的脑海里——从“对方的视角”整理思绪、 思考。 小林重新审视了自己的资料，并对接下来的谈话内容进行了重新思 考和整理。 但是即便如此，小林自己能找出哪个是说明的重点吗？ 为了顺利推进工作，就需要对信息进行逻辑性的整理，向其他人说 明并获得认可。 然而，却还总是发生“虽然说明很详细，但对方仍不能理解”或 者“牵扯到利害关系就常常产生纠纷”的情况。 工作中，我们也会看到这样的两种人——有的人还没有了解情况就 马上开始工作，结果会很快出现进退两难的情况；有的人就非常有逻辑 和条理，能很好地带着其他同事顺利地完成工作。 实际上，这并非是因为没有能力，而是没有逻辑思维的技巧。 现在市面上有许多关于逻辑思维法（Logical Thinking）的书籍，但 是很多讲逻辑思维方法的书讲得很复杂，如果读者本身就不擅长逻辑思 维，看完更加不知所云了。 而本书的目的在于让读者“掌握最基本的逻辑思维技巧，可以在开 展日常工作时就能用到”。 于是，在编写这本书时我特别考虑到应该以什么样的顺序来阐述， 才能让读者迅速理解并吸收。 其实，逻辑思维法是一个简单方便的工具。因此，在本书中并不会 说得很烦琐难懂，而是轻松地让读者领会和掌握方法。 通过对本书的阅读，读者若能够掌握5种逻辑思维法（逻辑交流和 逻辑解决问题）的技巧，并顺利地开展日常工作，就很值得高兴了。 序章 让所有人学会逻辑思维法 其1　不知逻辑思维法而吃亏的3个案例 逻辑思维是上班族必备的技巧，如果在实际工作中没有逻辑会导致 哪些问题？ ①只有和亲近的人才能顺利工作； ②做没接触过的工作时，很多事情都无法顺利完成； ③做需要思考的工作时，花费很长时间却仍得不出结论。 所谓“只有和亲近的人才能顺利工作”，就是在用“我不说你也知道 的”感觉和别人交流。能建立相互的信赖关系固然很好，但是也得能够 顺利地和初次合作的人一起工作。逻辑思维强的人，即使和意见相反的 人一起也能有建设性地、冷静地讨论问题。 所谓“做没接触过的工作时，很多事情都无法顺利完成”，就是不知 道解决问题的步骤。被问到为什么要实行这个解决方案时，得到的回答 则是：“因为这是目前我能想出的方案……”其实即使是处理从未接触的 工作也需要按照明确问题→查明原因→检讨解决方案的顺序来思考。这 样，工作就能条理清