人力资源管理操作仿真模拟教学软件.ppt

人力资源管理操作仿真模拟教学软件介 绍 科学、合理的组织体系将为企业发展战略的实施提供有力的支撑，保障经 营活动的有效控制，提高组织绩效，加强企业内部沟通，强化企业内部文化的 建立。 一个不良的组织体系，则会出现以下问题： 集团化的管控模式不清晰； 分公司（或者子公司）授权不够，缺乏积极性，或者分权过度，难以掌控； 组织结构不良，不能有效地支持企业的发展； 组织的效率不高； 部门的职责、权限不明、部门之间矛盾冲突多； 组织的流程不畅或流程混乱； 高层繁忙、许多工作积压在高层等待决策； 决策质量不高； 基层管理者有职无权、或有权无责； 对基层授权过渡、组织失控； 部门与职位缺损，或出现部门重叠、冗员产生。 职位分析是企业人力资源管理的基础性工作，它将为职位评估、任职资格管 理、招聘、员工培训奠定坚实的基础。职位分析工作开展的好坏将直接影响人力 资源管理体系的有效性。 目前，企业职位管理常见的问题有： 员工入职后缺乏明确的指导及指导的依据； 员工入职长期对自己的工作与角色不明； 职位设置混乱； 职位职责重叠； 职位关系不明； 员工职责不清、权限不明、各职位常出现扯皮现象； 多头领导、均不负责； 工作分配不均衡，有些员工工作不饱满，有些员工工作负担又很重； 职位的任职要求不明，招聘、培训缺乏依据。 而有些企业，虽然做过职位分析，但却没有作用，其原因一般是： 职位分析过程缺乏“分析”，粗制滥造； 职位分析过于粗放、起不到应有的作用； 职位分析成果操作性不强、流于形式； 职位分析成果表述不规范、不统一； 脱离实际，几个管理人员或人力资源部人员闭门造车。 职位评估是衡量企业每个职位相对价值大小及其对企业贡献的程度的一种工 具，她为企业激励，特别是员工回报、职能工资的确定，提供科学、合理的基本 依据。 科学的职位评估，可以在一定程度上帮助企业解决下列问题： 内容分配不公平； 分配依据不明或依据不科学； 以职务的高低与资历的长短作为分配的依据； 从分配上没有打通职业发展通道； 职位的贡献程度难以确定； 薪酬的确定没有考虑或很少考虑贡献、职责与能力。 目前，企业职位评估工作中常见的问题有： 方法陈旧，效果欠佳； 评估结果与企业实践有距离； 职位评估标准不统一； 职位评估主观性强，缺乏科学、量化的评估方法； 不同类型部门或职位之间难以比较、平衡； 职位评估费时、费力； 职位评估的准确度不高。 如何将公司战略贯彻执行下去？ 　 如何培育企业的核心竞争力？ 　 如何实施量化管理？　　 如何才能花最少的力量进行有效的管理？ 　 如何才能有效地推行绩效考核？ ...... 诸如此类的问题，怎样才能很好地解决？ “KRA/KPI”思想的出现为上述问题的解决找到了一条有效途径。她是量化管理领域的重大突破，是帕累托20/80原则在企业管理中的生动应用。　　 建立一套良好的KRA/KPI体系，其价值是： 帮助公司建一个完善的、自上而下、层层分解的目标系统； 使公司、部门及每个职位的人员明确工作重点、工作目标与方向； 提高整个公司的工作效率与水平； 加强员工的自主管理； 直接为绩效考核提供依据、奠定基础； 有利于管理者与员工的沟通，减少冲突与矛盾； 使管理得到量化； 使企业的业绩考核更加公平、准确而高效； 牵引企业、部门与员工个人不断提高业绩水平。 绩能提升考核是金方策在绩效管理领域的重大突破！ 绩能提升考核是绩效改进考核和任职能力考核的有机结合。她不仅关注绩效 本身，而且关注提升绩效的源泉；不仅关注绩效评价，而且关注绩效沟通和改 进；不仅关注结果，更关注过程；绩能提升考核是一种综合型管理模式，她融目 标管理、计划管理、 KRA/KPI、绩效管理、任职资格管理为一体，通过工作的不 断改进和任职能力的不断提升，切实有效的提升员工部门的业绩。绩能提升考核 是动态薪酬的主要依据。 　 绩能提升考核可帮助企业解决以下问题： 绩效考核主观性强、流于形式； 绩效考核难以量化、不好操作； 绩效考核抓不住重点； 绩效考核只注重事后评价； 绩效考核不能和日常工作有机结合； 绩效考核不能真正提升绩效； 为考核而考核； 为奖罚而考核； 重结果而轻过程； 只关注业绩提升，不关注员工能力的提升。 动态薪酬是解决薪酬激励性和合理性两大难题的重大突破。 动态薪酬有职位、能力和绩效等三个可变维度。通过三个维度的动态变化， 有效确保了薪酬体系的公平性、合理性和激励性。 动态薪酬确定依据充足：职位评估决定职位的