代建制的基本理论与实务.ppt

第一部分：历史沿革 第二部分：国际惯例 第三部分：投资体制改革及代建制 第四部分：项目代建公司的运作模式 第五部分：代建项目管理实务 第六部分：代建合同管理 公共项目的高投入，低效率一直是一个世界性的难题，许多国家的政府都在重新考虑公共项目产出方式的制度创新，我国政府在 “十一五”规划中提出的改革目标之一即是提高公共品产出效率。在我国，公共项目在国民经济中依然起着重要作用，但在其建设管理中存在许多问题，最终表现为公共项目“三超”现象，工程质量差等问题。 彩虹桥事件。1999年1月4日，綦江彩虹桥整体跨塌，夺去40人的性命。“虹桥事件”震惊全国。调查显示，该工程属于典型“六无工程” ：①无正规立项，此项目未经主管部门立项，属非法建设项目；②无可行性研究报告；③无正规设计单位；④无正规施工单位；⑤无工程监督；⑥无工程质量检查验收。 荆江大堤加固工程（二期）对长江防洪有重要作用的堤防。但在1999年3月国家计委稽察特派员稽察中发现，国家用于该大堤的建设资金被层层截留和挪用，严重影响了工程建设。三年截留挪用的款项占三年内国家计划投资的39%。除上述问题外还存在层层违规提取管理费问题，湖北省水利厅作为项目建设单位，没有全部承担建设单位的管理职能却将列入概算的加固工程（二期）管理费全部留用，致使承担大部分建设单位管理职能的荆州市长江河道管理局没有管理费来源，层层违规从工程款中提取管理费。管理费的比重占此单项工程的20%以上。 河北省石安高速公路批准概算总投资368573万元，实际投资超过44亿元。该项目超概算的一个重要原因是，项目业主利用修路之机，大量挪用、挤占工程款，违规建设服务设施和非生产性设施。主要有挪用工程投资9200万元，违规建16层2.2万平方米的宾馆；挪用1100万元建3栋108套超标准宿舍楼；将3处停车场改为高标准服务区，超出原设计概算8000平方米。该项目原批准初步设计核定的“管理、养护及服务房屋”建筑面积为77857平方米，概算9390万元，而实际建筑面积却达121071平方米，总投资4.03亿元，超概算3.091亿元，超329%。 一份来自国家稽察局的报告（）显示，在一次对于工程招投标情况的稽察中发现，受稽察的89个项目的528批次招投标中，不符合法规的招投标批次所占的比例依次为：发布招标公告的媒体不符合规定（44.6%）；自行招标未经核准（41.5%）；投标文件准备时间未达到《招标投标法》规定的最低要求（36.9%）；评价专家组成不符合规定规定（18.3%）；招标代理机构资质不符合要求（16.6%）；开标时间与截标时间不一致（14.4%）；自行招标的能力、资格不符合要求（13.7%）；确定中标人程序不规范（12%）。 我国政府投资工程项目的管理方式的变革与我国工程项目的投资主体格局的变化有着密不可分的关系。我国工程项目的投资主体格局大致可以划分为两个阶段，第一阶段是50年代初至70年代末，为单一的国家投资主体；第二阶段是70年代末实行改革开放以来，形成多元化投资主体格局。 ⑴第一阶段，建设单位自营模式 这一模式主要于建国初期所采用。所谓自营方式就是在当时设计、施工力量十分薄弱和分散的情况下，建设单位自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和购置施工机械、采购材料，自行组织工程项目建设。由使用单位根据其自身的需要，在自行充分论证的基础上完成项目的建设前期论证工作，并就此向政府投资主管部门申请相应的财政投资，待政府财政投资部门审查批准后，由申请单位自行管理、支配、使用该项投资用于公益性项目的全部建设实施过程并承担相应责任。这一投资管理模式充分体现了使用单位的利益与权利，满足了公益性项目适用性的要求。 ⑵第二阶段，甲乙方承发包模式 此方式主要应用于“一五”时期。主要是学习苏联模式，在这种方式下，设计院和施工企业由主管部门采取行政指令的方式指定，建设单位的资金、物资供应也由主管部门统一管理。这种方式在当时资源紧缺、任务重、工期紧的情况下，由于明确了甲乙方的经济关系，对于提高施工管理水平，节约投资起到了一定作用。 ⑶第三阶段，大都以工程指挥部方式为主 从1965年至1984年，大都以工程指挥部方式为主。许多大、中型项目的建设，采用建设指挥部的方式，由政府主管部门牵头，组织建设单位、设计单位、施工单位针对具体项目成立项目指挥部、筹建处、办公室等，把管理建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管理。项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成历史使命而被解散。 在工程指挥部方式这种单一投资主体格局下，政府投资项目的激励模式主要包括： ①放权； ②包干：由主管部