绩效考评的标准及设计.ppt

任务1：绩效考评的标准及设计 项 目 实 例 绩效指标的设计合理吗？ 东升公司总部会议室，袁总经理正在认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，听完后袁总经理陷入了沉思。原因是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。 东升公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成20项指标，都做了定性的描述，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。 项 目 实 例 但是在主管人员填写评估表时，却遇到了困难，因为表中的很多内容，他们感到无法填写。首先是员工的工作业绩，由于事先并没有将员工的业绩目标清楚的确定下来，光有指标，没有标准，在对业绩进行评估时候很难判断做到什么程度算是“基本达到本职位的要求”，做到什么程度算是“完全达到本职位的工作要求”，销售人员尚有一定的销售额标准，其他人员基本上没有什么客观的标准可言，只能凭主管人员的主观感觉。对于工作态度方面的评估就更加困难了，由于平常没有记录收集员工工作态度方面表现，到了年底的时候，主管人员的印象中只有最近一两个月的点滴记忆，前面十个月的工作表现的印象已经十分的模糊，这样对工作态度的评估就只能完全凭主观印象了，做事多的人，往往是意见多，错误多，结果考核中出现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。 项 目 实 例 袁总找来了设备维修部王经理，财务部李经理了解情况，设备部王经理快人快语道：我认为本次考核指标需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们设备维修部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地运转，我们的工作必须是100%的完成任务，不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。但是在考核指标中有“没有全部完成任务”的内容，我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。 项 目 实 例 财务部李经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为应该重视，财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，指标能体现它的公正性么？ 听完大家的各种反馈，袁总想：难道公司的绩效指标体系本身设计得就有问题？问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？ 项 目 分 析 这是一个普遍存在的问题，用同一把尺子去衡量不同的岗位，其指标的针对性怎么去保证呢！从绩效的概念来看，不管绩效是过程，还是结果，还是过程与结果的统一。绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，一句话绩效是可以界定的。否则，绩效这一概念对组织就没有任何价值。问题是我们怎样去设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行考核和管理。 相 关 知 识 项 目 实 施 项目完成结论 整体性描述定义分级标准的设计示例 整体性描述定义分级标准的设计示例 任务2：绩效考评的技术 任务2：绩效考评的技术 项 目 实 例 项 目 分 析 相 关 知 识 项 目 实 施 第一阶段 : 考核项目设计 项 目 实 施 第二阶段：培训考核者 项 目 实 施 第三阶段 : 360 度考核的实施 项 目 实 施 第四阶段：绩效反馈面谈 项 目 实 施 第五阶段 :考核效果评估 项目完成结论 360 度考核由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多方面的考核 ,考核结果取平均值，可以减少个人偏见和评分误差，可以综合不同考核者的意见，得出一个全面、公正的考核结果。企业中越来越多的工作是由团队而不是个人完成 , 个体更多地服从领导小组的管理 , 而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来考核 ,而应该实行360度考核。360度考核也反映了企业对员工绩效考核的重视程度，通过强调团队和内部及外部顾客，可以推动全面的质量管理。因而，360度考核在很多企业盛行起来。 项目完成结论