员工绩效管理的有效实施.ppt

课程结构 “绩效管理”的误区 员工绩效管理的概念和目的 “员工绩效管理”中的角色 绩效管理的框架模型 绩效计划阶段 案例分析：绩效计划沟通（15分钟） 绩效计划沟通应有的成果 绩效计划面谈的程序 绩效计划沟通成功的要点 绩效目标的作用和来源 目标设定的三步法 一、确定工作产出的原则 工具：客户关系图 二、建立评估指标 例：建立评估指标（秘书） 三、设定绩效程度和时间 目标的检查 练习：SMART目标（10分钟） 目标的检查 练习：绩效目标设定（10分钟） 绩效实施阶段 绩效实施中经理要关注的问题 信息收集和做文档 绩效考核和反馈阶段 衡量绩效的方法 绩效衡量系统的要求 绩效衡量方法的评价 考核信息的来源 考核中的评价者误差 案例分析（10分钟） 绩效考核面谈的任务 绩效考核面谈前的准备 绩效考核面谈成功的要点 明确员工的表现问题 练习：指出错误 讨论（10分钟）员工出现表现问题的原因？ 表现的“A-B-C”分析 A：行为表现的“前因” “前因”对行为的影响 C：行为的“后果” 行为后果及其对行为的影响 诊断员工表现问题的10个问题 角色扮演活动 基本归因误差 同类人误差 对比误差 分布误差 晕轮误差与角误差 近因误差 下述为主管A与其下属B在年度综合评定结果反馈过程中的谈话选段： 主管A：你今年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的。 但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。 下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？ 主管A：你放心，咱们部门总共不足20个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。 下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与软件测试项目组协调会上那次争吵，还有…… 主管A：你不用扯太远了，你只要与身边的王AA比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。 下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部 门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显 比她快，工作中也比她敢于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有……。 ……………………………………………………………………………………… 主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！ 下属B：（茫然）……。 【问题】 你觉得主管A的反馈沟通有问题吗？若有，请指出 。 绩效考核面谈的任务有哪些？ 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使被评估者认识到自己的成就和优点 指出被评估者绩效方面的问题并进行绩效诊断 制定被评估者的绩效改进计划 协商被评估者下一个绩效管理周期的目标 主管的准备： 决定适宜的时间 决定适宜的地点 准备面谈的资料 计划好面谈的内容和程序 计划结论 准备应对可能出现的问题 员工的准备： 准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人发展计划 准备好想向主管人员提出的问题 将自己的工作安排好 清楚地说明面谈的目的和程序 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 关注未来而非过去 优点和缺点并重 以积极的方式结束面谈 确定表现问题不应去推断人们的意图，意图无法被观测， 而对意图进行的推断经常是不正确的。此外，类别也不被 用来描述表现问题，因为类别不能确定个体的行为。行为 的分类是很不明确的，对于不同的人来说，同样类别名称 可能意味着完全不同的行为。 明确表现问题的要求： 可观察性 可记量性 可靠性 小刘是银行的客户服务人员，他在分行工作了五年， 平时工作态度散漫，主动性不足，极不得人心。 我的秘书工作时心不在焉。 我们的销售部主任已经失去了工作的热忱。 接待员就是不想遵守规则。 他干事不用脑子。 他是个消极的人。 我对自己过量进食的定义是：任何时候我吃的东西比我 想要吃的量还大，或者任何时候我觉得自己吃得都胀起 来了，或者觉得皮带太紧了。 A antecedent B behavior C consequence 前因 行为表现 后果 行为表现的前因是指在行为发生时就已经存在的 刺激事件、情形或者环境。 前因 行为 后果 你的鼻子发痒 你揉了揉鼻子 鼻子不痒了 油表显示没油了 你给汽车加满油 继续你的行程 电话响了起来 你接了电话 客户订了你公司的产品 例