车间生产管理培训.ppt

让我们都做优秀的车间领导 * * 　我们面临的是一个人才、职业残酷竞争的时代； 你可以今天不优秀，你不能永远不优秀。 作业： * * 1、你认为当前我公司在生产管理上存在什么问题，应该如何解决？ 2、你认为我公司的管理培训应重点培训什么内容？ 谢谢大家！ * * 祝各位朋友、同事 身体健康！工作愉快！生活幸福！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1、生产作业计划的编制 * * 3、日程计划 日程计划是指在产品制造前安排制造时间，即安排产品制造开工及完工时间，以确定产量及交货期，确保外购的材料、零件、工具等符合生产需要，以利于平衡生产线负荷，提高效率，降低成本。 3、日程计划 * * ①确定基准日程 ②确定生产预定 ③检讨平均生产或顺序排程的可行性 ④进行作业准备并检讨生产日程表以确保计划的可行性。前期作业准备的内容主要有以下几个方面。 依据生产计划表确定月别生产量。 依据基准日程表确定产品或材料的开工及完工日期。 拟定个别制程的标准加工时间。 依据制程资料及机器、人工负荷工时数，决定各制程的开工及完工时间。 以作业日程表标识各作业及各机台的开工及完工日期。 确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情况。 调整或修订各生产日程表的开工与完工日期。 2、编制计划应考虑的主要因素 * * 生产产品名称 制造条件 使用设备 所需人力 标准时间 品质要求 使用材料 工艺要求 怎样从根本上去解决“品种多、数量少、交期短”的生产瓶颈问题 3、作业计划的制订方法 * * 制订班组作业 计划可采用在制品定额法、提前期法、生产周期法和订货点法等方法。 1、在制品定额法 通过分析在制品定额和实际结存量的差异，决定投入和产出数量，以消除差异，从而制订作业计划，适用于大批量生产性企业。 在制品定额法中，需要用出产量和投入量计算实际结存量，计算公式如下。 某班组的出产量=该班组投入量+该班组外销量+（库存半成品定 额—期初库存半成品结存量） 某班组的投入量=该班组出产量 +该班组预计废品量+（班组在制品定额—期初在制品预计结存量） 在制品定额法按照反工艺顺序，从产品的最后一个班组开始，计算各班组投入和出产量，编制各班组月度计划，并按月分配。该方法重点在于解决各班组协调配合问题。 最后班组产出量就是成品产出量，它与半成品外销量应根据生产计划任务确定。 四、交期管理的要点 * * 产前计划。投入生产之前进行工作安排、工作布置和资源分配。例如生产订单排序、安排生产日程、分配作业任务、配置人员和设备、制订物料供应计划、准备工艺技术资料及图纸等。 产中控制。产中控制主要包括生产进度控制、品质控制、物料供应和使用控制、设备运行控制、人员工作状态控制、作业方法控制和场地管理等。 产后总结。全面归纳和评估生产计划完成情况，找出差距与不足，正确评估工作进展，并提供考核依据，为生产工作安排提供参数。 生产数据化。要求生产数据报表完整，根据这些报表及数据，应用数理统计的方法，判断影响产品质量和交期的因素，从而找出规律性。 加快生产进度的办法 1、优先完成容易生产的产品； 2、让熟悉的人做熟悉的事情； 3、车间领导要当好后勤； 4、千方百计减少因规格品种变化耽误的生产时间； 部门名称 不能按期交付的主要原因 控制交期延误的措施、方法 制造部 工序、负荷计划不完备 工序作业人员和现场督导者对立或沟通协调不畅 工序间负荷与能力不平衡，造成 半成品积压 报告制度不完善，无法掌握作业现场实况 人员管理不到位 工艺不成熟，品质管理欠缺 设备/工具管理不良； 作业的组织和配置不当 ； 作业配置合理化，以提高现场督导者的管理能力 确定和改进外协/外包政策 优化流程，缩短生产周期 促进岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书 加强教育训练，提高沟通能力，增强沟通技巧， 激发作业人员的工作意愿。 销售部 频频变更订单/计划 随意向客户承诺交期 不能把握市场需求，无法订立明确的销售 预定计划 临时增加或须即刻完成的订单过多 定期召开产销协调会议 编制3~6个月的需求预测表，为中期生产 计划提供参考 记录客户的订单更改要求，并及时通知 生产部及相关部门 。 技术部 计划拖后导致后序工作延迟 图纸不齐全，由于材料/零件缺失影响交期 突然更改或修订设计导致生产混乱 小量试制尚未完成即开始批量投产 编制设计工作进度管理表，并通过 会议或日常督导控制进度 无法如期提供正式、齐全的设计图纸或资料， 可预先编制初期制程需要的图纸或资料， 以便于准备材料，防止制程延迟 。 采购部 物料计划不完善 所采购的材料/零件入库滞后 材料品质存在问题，后期加工困难 外协产品不良率高，