平衡计分卡在医疗组织之应用.ppt

平衡計分卡在醫療組織之應用 財務構面 平衡計分卡的每一個衡量指標均遵循因果途徑，終點也都是財務目標。 企業也可以財務績效指標來顯示企業策略的實施與執行，對於改善營利是否有所貢獻。 顧客構面 顧客成果的核心衡量標準群 ，如Kaplan and Norton(1996)指出： 產品和服務的量度：如功能、價格和品質。 顧客關係：如產品和服務的交貨（回應時間、交貨時間、顧客感受） 形象與商譽：如使企業的產品成為全國知名的品牌、良好的、健康企業形象。 內部流程構面 每一個組織都有自己一套獨特的創造顧客價值和產生財務結果的流程 四個主要的企業流程： 營運 創新 服務 社會法規 學習成長構面 組織若希望達到長期財務成長目標，必須投資於它們的基礎架構　－　人、系統與程序。 學習成長構面可包含三個主要要素：員工的能力，資訊系統的能力，激勵、授權和配合度。 平衡之意義 短期與長期目標之間的平衡。 財務與非財務量度之間的平衡。 落後指標(Lagging indicators)與領先指標(Leading indicators)之間的平衡。 外部與內部之間的平衡 著手規劃BSC 為BSC規劃目標 決定適合的組織單位 取得管理團隊的支援 建立BSC團隊 規劃BSC計劃 為BSC計劃規劃一個溝通計劃 （摘自平衡計分卡最佳實務，Paul. R. Niven，2002） 建構平衡計分的流程 界定衡量架構：規劃適當的組織架構 工作一：選擇適當的組織單位 可由整體組織內，先挑選適當的子組織先行實施。 工作二：判別策略事業單位與總公司的連結關係 實施平衡計分卡的策略事業單位，必須定義出與 總公司的關係。 建立對策略目標的共識：宣導組織的策略主題 工作三：進行第一輪的訪問 訪問策略事業單位的相關人員，了解策略對該事業 單位的意義。 工作四：綜合會議 　 召開綜合會議，確定成員是否了解對平衡計分卡與 該事業單位的 策略之間的關係。 工作五：第一階段執行研討會 建構平衡計分的流程(續) 挑選及設計量度：參考文獻或前人的經驗，再加上公司本身的特性，設計適合組織本身的衡量指標及量度。 工怍六：子團隊會議 工作七：第二階段執行研討會 制定實施設計劃：設計實施平衡計分卡制度的實施行程及計劃 工作八：發展實施計劃 工作九：第三階段執行研討會 工作十：完成實施計劃 （取自Kaplan Norton , 1996） 為BSC規劃目標 只要有平衡計分卡就可以了？？ 什麼病吃什麼藥！ 確定執行BSC的目標，可確保BSC在組織的長期演進 集中心力執行目標 決定適合的組織單位 —選擇一個適合的企業部門 七項原則檢驗開始推動BSC 策略 支援 需求 核心幹部的支持 範圍 資料 資源 決定適合的組織單位 —選擇一個適合的企業部門 取得管理團隊的支援--BSC計劃最關鍵的要素 熟悉策略 示範性效果 對於取捨，具決策權 建立BSC團隊 非個人可建立BSC，需團隊努力才能達成 團隊是指一群具有互補能力的成員，願意承諾達成共同的目的與績效目標，以互相負責的方式一起工作。 團隊組成：一位高層支援者、團隊領袖、團隊成員、一位組織變革專家 具備BSC相關知識 BSC發展階段 使命(Mission) 使命引導組織的願景。 描述組織所追求廣泛且持久的意圖。 組織提供產品與(或)服務的任務分派。 所有組織資源被運用且指派至總體策略目標。 組織結構為何？未來希望變成什麼樣子？ 使命定義：組織核心目的，組織存在的理由 （出處：修改自胡江銘?邱美慧譯?專案管理─策略精論─專案管理的策略規劃與實施? 博頡策略.2004.P6, 原著：David I.Cleland Lewis R.Ireland. Project management) 願景 (Vision) 可明智地預先洞察未來發展的機會。 勾勒出未來事業發展的精神標誌。 能夠洞察且和組織所有成員分享其價值。 反應企業優點與缺點的評析，以及預期未來的環境 狀況。 （出處：修改自胡江銘?邱美慧譯?專案管理─策略精論─專案管理的策略規劃與實施? 博頡策略.2004.P6, 原著：David I.Cleland Lewis R.Ireland. Project managemen