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业务流程重组专题讲义 西南财经大学工商管理学院 主要内容 第一节 业务流程重组的概述 一、管理思想或理论的简要回顾 “管理理论的丛林” 现代管理理论思想流派或管理方法 现代管理理论思想流派或管理方法(续) 现代管理理论思想流派或管理方法(续) 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 以产品导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场的“变化”不断加速 个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大 商品生存周期短，创新工作量增大 …… 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 二、什么是业务流程重组 第二节 业务流程重组的原理 一、提供产品和服务的流程 (一)、企业业务流程的分类 (一)、企业业务流程的分类 (一)、企业业务流程的分类 (二)、企业业务流程的范围和规模 (二)、企业业务流程的范围和规模 (二)、企业业务流程的范围和规模 (二)、企业业务流程的范围和规模 (二)、企业业务流程的范围和规模 (二)、企业业务流程的范围和规模 (二)、企业业务流程的范围和规模 (二)、企业业务流程的范围和规模 (二)、企业业务流程的范围和规模 (二)、企业业务流程的范围和规模 二、组织与人员的变革 二、组织与人员的变革 二、组织与人员的变革 二、组织与人员的变革 二、组织与人员的变革 二、组织与人员的变革 二、组织与人员的变革 二、组织与人员的变革 三、BPR相关技术的应用 BPR与工业技术方式 BPR与工业技术方式 BRP与IT的关系 BPR与增值性改进方式 BPR与增值性改进方式 BPR与组织方式 三、BPR相关技术的应用 第三节 业务流程重组的实践过程 BRP的总体过程 一、营造变革环境 （一）、危机意识 （一）、危机意识 （一）、危机意识 （一）、危机意识 （二）、文化变革 （二）、文化变革 （二）、文化变革 （二）、文化变革 （二）、文化变革 （三）、营造变革环境的步骤 （三）、营造变革环境的步骤 二、重新设计流程 （一）、重新设计流程的方法 系统化改造现有流程 系统化改造现有流程 系统化改造现有流程 （一）、重新设计流程的方法 （一）、重新设计流程的方法 全新设计新流程 全新设计新流程 （一）、重新设计流程的方法 （一）、重新设计流程的方法 （二）、流程分析、诊断和重新设计的步骤 （二）、流程分析、诊断和重新设计的步骤 三、重构组织 四、试点与切换 五、实现战略目标 六、各阶段之间的关系 七、BRP实施的成功因素和失败原因总结 七、BRP实施的成功因素和失败原因总结 一、营造变革环境 二、重新设计流程 三、重构组织 四、试点与切换 五、实现战略目标 六、各阶段之间的关系 七、BRP实施的成功因素和失败原因总结 分析、诊断并重新设计流程 营造变革环境 实现战略目标 试点与切换 重构组织 评审 重新设计的流程 愿景 （一）、危机意识 （二）、文化变革 （三）、营造变革环境的步骤 小故事：温水煮青蛙 一般来说，除非明确地认识到变革的必要性，组织是不会有充分的动力进行重大改进的。或者说，只有时刻活在生死线上、站在悬崖边上的公司才会拥有自我更新的主动意识，才会有非盈利组织所不具备的内在冲动开辟出崭新的管理模式。例如，GM公司的变革。 启示：对组织来说，并不是总能认识到自己正在慢慢地变成惰性的牺牲品：看不到环境的变化，没有重大的改进，慢慢地失掉竞争锐气。 唯有具有对更好、利润能力更大的组织的愿景意识的高层管理者才能在危机还没有到来时向组织提供必要的激励。例如，ＧＥ公司的杰克?韦尔奇。 对变革的一般反应 无察觉 接受 否认 搜寻 中辍 震惊 行动 管理者的作用就是“拉动(pull)”人们通过这些阶段以保证倡导改进的努力不被变革阻力所压住。 常见的变革阻力有： 人们满足于现状 人们不理解为什么需要变革 人们怀疑公司实现变革目标的能力 变革阻力的大小取决于变革的类型以及人们对变革的理解程度，特别是对实际或人们想像的变革后果的认识。 其一：阻力并非都是通过对话消除的，克服阻力有时可能需要通过改变扭曲或阻滞沟通的物质和意识条件。简言之，要想消除阻力，首先必须改变隐藏在阻力背后的权力结构。 小故事：乞丐与石头汤 其二：变革的最高境界是：随风潜入夜，润物细无声。也就是说，变革在