薪酬考核体系框架沟通稿0522.ppt

薪酬与考核解决思路及方案框架 九略顾问公司 王辉 考核 目前考核方面亟待解决的问题 方案设计的出发点和目的 绩效考核方案框架介绍 薪酬 目前薪酬体系中存在的关键问题 方案设计的基本思路 薪酬方案框架介绍 构建完善的绩效考核体系，科学选择考核指标，明确指标评定标准，合理设立考核关系，达到准确、公平、公正的评价员工过去特定时段内贡献的目的 拓宽考核结果的使用方向，使其与员工的晋职、晋级、培训以及福利方案选择等多种激励手段挂钩，让员工体会到自己的工作行为、工作成果受到注意、肯定、赞赏、和奖励 通过提供让员工学习和效仿的优良行为模式，引导员工行为，促进员工达成未来的绩效期望 行为事件考核技术 印象评判技术 静态考核技术 员工比较考核技术 绩效考核方案框架 ★ 部门考核 周期与方法 2.1 月度考核 量化的部分以规定的方式计分 定性的部分以部门负责人自评和上级业务主管评价 为主，建议权重分别为0.35和0.65 2.2 季度考核 量化的部分以规定的方式计分 定性部分的评价包括部门负责人自评、上级业务主 管评价和其它平行部门负责人评价三个维度，权重分别人0.3、0.4和0.3 考核结果使用 3.1 建立有效的绩效反馈过程，帮助部门和部门负 责人提高工作绩效 3.2 作为一级部部长工作业绩得分 3.3 作为部门员工绩效成绩调整系数核定的基础 一般员工 绩效调整系数＝中心得分×员工人数/∑员工考核得分 中心正副主任 绩效调整系数 ＝ 一级部部门得分×中心数/∑中心得分 考核内容 1.1 考核依据 工作绩效考核依据经上级主管确认的工作计划 其余部分的考核依据是员工所在岗位的《职位说明书》 1.2 考核内容分类 工作绩效部分的考核指标 个人素质考核指标 能力考核指标：包括专业能力和管理能力 工作态度指标 1.3 考核指标的权重建议 2.考核程序 2.1 周期与方法 考核结果使用 3.1 协助、引导员工提高工 作绩效 3.2 作为绩效工资核定的依据 3.3 作为员工晋升、晋级的依据 3.4 作为员工培训的依据 3.5 作为激励方案执行的基础 目前薪酬体系中存在的关键问题 历次薪酬调整只注重解决局部问题，造成整体失衡 定岗、定级无参照标准，操作难度大，随意性强 由于员工升、降薪的标准不明确，形成实际上的薪资冻结，员工薪酬与企业效益脱钩，无法调动员工的积极性 薪酬的核发方式不甚合理，形成了惩罚负激励状态 现行各工资体系之间缺乏必要的对应关系，封闭了人才在企业内部流动的通路 影响工资方案制定的主要因素 企业外部因素 全社会劳动生产率 国家政策和法律 居民生活费用 劳动力市场供求状况 企业内部因素 企业支付能力 工作本身的差别 员工自身的差别 企业文化 方案设计的基本思路 通过薪酬规划，形成对员工行为的引导，保证企业发展所需人才的吸引和积淀 工作绩效优异的人员，使其薪资处于中上以至优的水平 工作绩效处于平均水平的人员，使其薪资处于中等偏下的位置 工作绩效低于平均水平的人员，使其薪资处于底层 体现为符合“人才价值观”的能力和业绩付酬的理念 对不同体系岗位按照不同的标准付酬 充分考虑企业现状，避免因方案实施问题给企业带来过大的冲击和变化 职务工资决定因素 岗位责任 工作任务的难度 工作结果对企业的重要程度 对任职者要求的高低 其它 采用要素计点法对决定因素进行评估 组建岗位评估委员完成岗位评估工作，参加人员建议为高管层人员 根据评估结果形成各岗位薪点值 核发原则 绩效工资与企业的整体绩效、部门绩效和个人绩效的评价结果挂钩； 建议核发办法 一般人员绩效工资＝（个人得分×30％+所在部门得分×40％＋所属一级部得分×30％）×标准绩效工资×绩效工资核发系数 二级部负责人绩效工资＝（个人得分×25％+所在部门得分×45％＋所属一级部得分×30％）×标准绩效工资×绩效工资核发系数 一级部副部长以上人员绩效工资＝（个人得分×40％+所在部门得分×60％）×标准绩效工资×绩效工资核发系数 一线部门和二线部门的权重应有所区别 每年董事会根据企业经营效益状况决定年终奖金的总额： 董事会决定总裁、付总裁奖金数额 总裁决定一级部副部长以上或同等级别人员的奖金数额,及各一级部奖金总额 一级部副部长以上决定所辖二级部部门及部门负责人奖金数额 中心正副主任负责本部门内的奖金分配 年终奖金核发采用背对背方式 普调 基于通货膨胀、物价指数、生活水平等实际情况作出决定。 根据考核结果进行的调整 根据核定的薪资调整总额和员工的考核