员工胜任能力模型的构建.ppt

是选人重要？还是培训人更重要？ 你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。 高绩效怎样产生？ 合适的素质+有效的行为方式=高绩效 人力资源管理有两大基础：管人、理事。 首先是职务分析，其次是人员分析。两大工作完成，人力资源管理就有了一个科学的基础。 胜任能力（Competency)简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。 著名的心理学家，哈佛大学教授麦克莱伦 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人。 员工关键胜任能力的设计基础 胜任能力产生的小故事 胜任能力的应用起源于21世纪50年代初美国国务院选拔外交官。 美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。 麦克莱伦 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 胜任能力模型在国际上的研究及实践现状 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型 ?? 胜任能力模型在中国的研究及实践现状 目前，在中国主要是学者从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。 研究方法 目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。 国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求。 素质词典的编制 素质词典的结构与内容 能预测成功的二十项胜任特征 目标与行动：成就导向 主动性 关注质量和秩序 帮助与服务：人际理解 客户和服务导向 影响力：影响 组织知觉力 建立关系 管理：命令 团队合作 培养他人 团队领导 认知：知识技能 分析思维 概念思维 信息寻求 自我概念：控制 自信 灵活性 组织观念 构建胜任能力模型步骤 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。 它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件或正面事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，进行信息归类、分类编码、主题分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。 根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。 胜任能力模型的编制 案例：A公司优秀开发人员素质模型 素质内容 等级 行为标准 思维能力 4 恰当地运用已有的概念、方法、技 术等手段 找出最有效的解决问题的方 法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产 生的原因，或最终找出解决 问题的方