第五讲：个体心理与管理补充.ppt

第五讲:个体心理与管理 -补充 态度与行为变量 评价中心法 评价中心法由美国电话电报公司首先提出，经过反复实践后，由该公司的摩西博士总结出一套关于评价中心的工作规范和道德准则，并在1975年第三次评价中心国际会议上活动了广泛认可而得到确立。 1956年,该公司开发了“管理发展研究项目”，采用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来。八年后，将当时的报告拆封并与这八年里的实际升迁情况进行核对，结果证明，对被提升到中级管理岗位的人员中，80%的评选坚定是正确的；在未被提升的人员中90%在那时就预测到了。 西方学者对评价中心的效果分析发现，由企业领导随意挑选的管理人员，按照使用结果，正确性为15%，经过各级经理层层提名推荐的，正确性为35%，而经过评价中心推荐的达70%。 在西方国家的著名大公司（如通用电气公司，福特汽车公司，柯达公司等）和政府人事部门中均建有一个专门的评价中心，用来推行和实践这种方法。 评价中心对个人的评价是在团队中进行的，评价人员和被评价人员的典型比率是1：2，例如三个评价人员，一般可以对6个被评价者进行评价。被评价人员常常组成一个小组，以方便评价者有效地观察被评价者的相互作用和影响，从而对他们的团队表现进行判断。评价中心一般需要花费2-5天的时间不等。评价中心通常设在会议中心等非工作场所。 评价中心实施的第二步是确定成功管理者的特征，这可以根据企业过去的管理者所进行讨论来确定，也可以根据不同的培训对象请专家专门确定，还可以检索相关文献来进行。在确定完了成功特征后，确定需要采用的评价技术。 评价中心是一个框架性的结构，在这个结构中可以根据需要而加入不同的开发内容。例如，在评价进行的过程中，可以安排行为练习，可以安排业务演练，可以安排公文处理，可以安排研讨，可以安排无领导团队讨论，还可以安排案例研究、角色扮演、模拟游戏等，也可以在这里安排各种测验。在测验中主要对管理者的领导能力、口头表达能力、书面表达能力、判断力、组织能力和承受压力的能力进行测量。评价者还会对被评价者进行面试。 评价者观察被评者的行为，并对谈话、测验和练习结果进行记录，一般说来一个评价者记录两个被评价者，这样才能保证记录的详细和完整。尤其应该注意记录被评价者说表现的特殊行为或者事件。所有的评价者依评价的不同项目对结果进行逐一讨论，直到确定一个大家都同意的结果。然后给每个被评者一份总结反馈报告，概括出他们的优缺点和发展潜力所在。 对评价者而言可以从以下几方面受益： （1）提高与人面谈的技巧和熟练程度。 （2）提高对人的观察能力，锻炼准确把握对方的信息并作出适当判断的能力。 （3）对从事管理和领导活动的方法有了新的了解和体会。 （4）通过多次观察模拟的领导活动，增进了自己的领导技能。 （5）提高对问题作出反应的能力。 对被评价者而言可以从以下几方面受益： （1）增加应对能力与判断能力。 （2）根据评价者的评论，提高自我洞察能力。 （3）提高对管理的科学认识，了解关于管理方式和作用的理论。 （4）在共同学习过程中锻炼协作能力。 领导成就需要开发 领导成就需求是David McLelland所认为的人的三种基本需求中的一种，这三种需求是成就需求、权利需求和归属需求。成就需求是一种以卓越的标准为目标的内化的成功需求。有成就需求的人的行为特征包括： 事业心强、敢于负责，乐于寻找解决问题的途径； 进取心强，同时比较实际，甘冒一定的可预测的风险，是进取的现实主义者； 密切关注自己的处境，一切得到信息反馈； 重成就，轻金钱，从战胜困难中获得奖励和满足； 外归因为主。 一个尤其，乃至国家的成功在一定意义上取决于具有成就需求的人的数量。这样的人越多，企业获得高绩效的动力就越大。 这是一种在心理学领域发展起来的管理开发方法，因此很依赖测验。主要是运用主题统觉测验原理来进行设计，通过看图和将看到的图片编成故事来进行成就需求的测量。根据这样的测量，可以开发出对不同受训者的开发方法。这种开发大致以7-16天为时间范围。在课程中包括的内容包括： 学习如何像一个具有高成就需要的人那样去思考、言谈和行动；方法包括编写高成就需求故事； 促使参与者在今后两年为自己树立比较高的、但是又是仔细思考过的工作目标。在培训后，每半年进行一次检查； 鼓励学习者使用自己设想出来的激发成就需求的方法； 让参与者在希望与恐惧、成功与失败中间相互学习，获得一种共同的情绪体验，创造团队精神，每个参与者都应该获得成员的同情与支持。 拓展训练 拓展训练（Outward Bound）起源于第二次世界大战中，海上商务船队中遭遇到敌军袭击时，能够生存的往往不是年轻的海员，而是有经验的年纪比较大的海员。分析发现，经过强化的、富有刺激性和挑战性的训练，海员的意志可以得