格兰仕成本领先战略分析报告.doc

word完美格式 精心整理 学习帮手 格兰仕成本领先战略分析报告 13级审计2班 王婧骁 孙嘉璟 巩英博 汪 凡 杨 坤 2016年11月8日 公司概况 格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从光波炉普及风暴中全面领略高档高质不高价的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。 因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。 成本领先战略分析 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现,?它在微波炉市场获得成功,?实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略,?为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模,?以摊薄各种成本,?追求规模经济效益,?并在企业整个经营价值链中,?采取各种策略来降低微波炉的单位成本,?从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势,?通过不断降价来排挤竞争对手,?抢占市场份额,?使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 采取成本领先战略的优势 形成进入障碍—规模经济 所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%的惊人记录。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本家失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。 增强讨价还价能力 营销费用或叫销售成本，主要来源于营销渠道的建立维持费用、营销管理（如品牌维持、广告、促销和营销关系建立与维持）费用、运输费用、维修和售前售后服务费用等。在这几个费用中，占大头的是促销和品牌培育费用。而促销和品牌费用又表现为“固定费用”的性质，随销售规模的增大，单位产品所分摊的这类费用就越少，如果单位产品的促销费用、品牌费用不变，那么大企业的单位产品的促销费就相对较多，促销效果就可能更好。更为重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出去的产品，即实现了成本利润的收回，本身还成为一种非常好的免费广告和品牌培育费。只要产品本身没有问题，企业提供的服务到位，销售上的规模经济是显著的。1995年底，格兰仕微波炉在中国市场上已占据了优势，为此，格兰仕下了非常大的功夫。首先是靠引进最先进的生产线，确保产品品质一流，样式紧跟国际潮流。同时建立稳固的销售和售后服务网络，确保顾客咨询、购买、维修方便。最后辅以宣传促销，引导消费者认识微波炉的用途和价值、引导和教育消费者正确使用和充分利用微波炉，从而逐步将微波炉市场引入成长期。 降低替代品的威胁 格兰仕有能力确保其产品和服务比替代品更有吸引力。 （1）产品方面：格兰仕把“今天的质量就是明天的市场”作为其理念。品质决定品牌，没有高品质的产品和服务，品牌就是去了依托，作为我国电业最优秀的专业制造厂家之一，格兰仕坚持以质取胜，其微波炉，空调，小家电三大支柱产业在全球一百多个国家和地区市场攻城略地，与250多家跨国公司建立战略合作联盟，成为中国家电业擦亮世界的一面旗帜。 （2）服务方面：以安装为核心的服务战，提供安装工人的工资目的就是确保格兰仕在安装旺季的安装承诺，给客户最满意的服务。 保持领先的竞争地位 格兰仕在市场竞争中保持着领先地位。微波炉市场需求具有较高的价格弹性。格兰仕利用微波炉市场的高价格弹性，通过降低价格获取了较大的市场份额和销售量，使市场占有率快速提升，最终形成规模经济。生产型企业的规模经济主要就是通过用更多的产品摊薄固定成本实现单位成本的降低的。在产业内进行竞争时，格兰仕利用自身成本低，价格低的优势一直保持在低价格水平