沃尔玛并购好又多超市方案的设计与实施.doc

沃尔玛并购好又多超市方案的设计与实施 第3章沃尔玛并购好又多超市的动因 3．1沃尔玛和好又多超市市场经营形势分析 3．1．1我国零售业的发展形势 自上世纪九十年代以来，随着我国经济的快速发展，居民的收入不断提高， 消费者的消费能力越来越强，我国社会消费品零售总额增长速度超过了GDP增长 的速度，在2006年达到了76，410亿元人民币。图3一l为近五年来我国社会消 费品零售总额的增长状况． 3．1．2沃尔玛和好又多的经营现状 好又多(Trustlart)超市是台湾商人于泪江于1997年8月成立，经过 十年的发展，旗下经营的大型连锁店(含加盟)达到101家，总营业面积四十多 万平方米，员工总数31，000余人，经营品种近2万种，营业网络遍布国内20 多个省、区、直辖市，是中国综合超市行业中地域分布最广的一家零售企业，在 广州、成都、厦门和上海等主要城市拥有强大的市场地位。好又多超市创立之初 资本实力较弱，由几千万人民币起家，通过挤占供应商货款的手段，借鸡生蛋， 同时采取联营、合作等方式，在全国各地开店，迅速扩大了企业规模，成为超市 零售市场上门店数量最多的连锁企业。好又多因扩张速度过快，经营过程产生的 资金流不足以支持其高速发展，资金供应开始出现危机。为解决资金问题，好又 多试图在国外证券市场上市，寻求企业发展资金，但因各种原因未能成功。其次， 对于此次收购，大多数业内人士认为，“一些台资企业当初进入零售业，主要目 的就是做好了以后卖给外资。’’此前，台湾润泰集团投资的大润发超市已于2001 年卖给法国欧尚，台湾顶新集团投资的乐购，其50％的股权也卖给英国TESCO。 他们表示，2005年之前由于受到政策限制，外资进入国内零售业的步伐缓慢， 而台资由于不受限制，所以发展较快。在这种情况下，出售企业股权获取资金， 使企业能够继续生存或套现退出便成了好又多一个可行的选择。 中国经济的持续发展，居民消费能力的不断提高，许多跨国零售巨头都把中 国看作全球最有潜力的市场，纷纷在中国抢滩登陆，跑马圈地。特别是在2001 年中国加入“世贸组织以后，中国的零售业逐步对外开放，外资零售企业加快 在中国的投资力度，扩张速度大大加快。沃尔玛将中国视为全球唯一可以达到和 美国市场同样规模的国家。但沃尔玛在中国的发展并不顺利。沃尔玛在1996年 开始进入中国零售市场，到2006年已经历经十余年，至今未能实现赢利，相对 其竞争对手在中国的发展速度，处于落后的不利形势。如法国的家乐福，截至 2005年，在中国大陆开设了60家分店，同期沃尔玛只开了50家店，而且沃尔 玛的门店分布不合理，在经济发达地区数量少，迄今为止在广州没有一家分店， 在2005年才进入上海市场，到目前在上海才开了3家分店，在北京同样如此。 据中国商业联合会、中华全国商业信息中心对全国大型零售企业2005年度商品 销售情况的统计调查以及全国重点大型零售企业的月度统计(国家函(2003)85 号)监测的汇总资料年报，沃尔玛(中国)2005年的销售额为99．34亿元人民 币，排名第23名，不仅远低于家乐福(2005年销售额174．36亿元人民币，排 名第10)，甚至低于新一佳超市(118亿，第17名)和好又多超市(132．00亿， 第16名)。沃尔玛和好又多在中国超市行业的市场占有率如图3—3： 凶此加快发展。扩大营业规模，提高市场占自率，完善网络布局，提升竞争 能力足沃尔玛的当务之急。沃尔玛目前在全国36个城市开设了68家购物广场， 3家山姆会员商店和2家社区店，共有37，000多名员工。 沃尔玛在全球的发展面临着困局。在美国市场经过多年的经营，增长速度放 缓，发展空间已经不大，还有政府反垄断政策的限制，工会对沃尔玛的抵制等困 扰。2005年沃尔玛在德国和韩国的业务因竞争激烈，不适应当地经营环境，亏 损严重，被迫退出德国和韩国市场，沃尔玛的海外扩张遭遇挫折。因此，对于经 济高速成长、拥有13亿人门的巾国市场来说，沃尔玛不容有失。中国政府目前 对沃尔玛在中国的扩张速度有一定限制，规定沃尔玛每年新开店数量不能超过 20家，每月不超过2家。对于沃尔玛急欲扩大经营规模、完善经营网络、取得 市场竞争优势的战略来说，并购无疑是绕开政策障碍，实现企业战略的捷径。沃 尔玛资本实力雄厚，2006年全球营业额达到3，500余亿美元，盈利200余亿美 元：沃尔玛管理方法先进，其许多企业管理规则成为行业标准，经营效率比同行 业平均效率高40％左右，主要得益于其集中采购策略，先进的物流管理系统， 信息技术的运j}j和成本节约的管理理念。沃尔玛并购好又多以后，2005年在中 I蚓地区的销售额将达到231亿人民币，一举超越其竞争对手家乐福，跃居中国零 售企业第六位。 由此可见，并购扩大了沃尔玛的经营规模，提高了市场占有率，