平安人寿保险公司销售队伍建设分析.doc

平安人寿保险公司销售队伍建设分析 1．1大连平安人寿保险公司发展现状 中国平安保险(集团)股份有限公司(以下简称中国平安)成立于1988年，总部 位于深圳。中国平安集团设立中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份 有限公司，并控股中国平安保险海外(控股)公司、平安信托投资有限责任公司。中国 平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台，实现了公司战略，企业文化， 品牌传播、IT技术、入力资源、计划管理和风险控制等集中统一，可以为个人客户和企 业客户提供系列的个性化产品和服务。中国平安建设了以电话中心和互联网为核心，依 托门店服务中心和专业业务员队伍的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服务模式，为 客户提供全国通赔、定点医院、门店。一柜通”等差异化的服务。还在业内率先推出了许 多增值服务。如海内外急难救助服务，保单迁移，保单贷款，生命尊严提前给付，客户 服务节等。 中国平安人寿保险股份有限公司大连分公司作为中国平安设立的第一家区域外子 公司，筹建于1990年9月，1991年正式开展业务，1995年实行产寿分设，2003年平安 产寿正式更名分设。 依托平安集团的雄厚实力，平安人寿大连分公司从无到有、从小到大，历经十年的 探索和实践，取得了长足的进步和全面的发展。截止2004年底，平安人寿大连分公司 员工队伍达近5000人，客户拥有量近80万人，开办团、个，银行代理等长短期保险120 余种，营业网点、服务网点遍布全市各区。 自1995年率先在大连市场上推出个人寿险营销业务以来，平安人寿大连分公司业 绩连年攀升，在当地寿险市场中的始终处于领先地位，1995年到2004年期间，平安人 寿大连分公司先后为大连市民提供了3．2亿的理赔保险金和5．4亿的生存给付金，累计 实现保费收入85亿。在业务发展保持良好势头的同时，平安人寿大连分公司还拉动了 大连保险市场的快速发展，截至2004年，仅个人寿险一项，就为大连市提供了高达418 亿的风险保障。 成立十年来，平安人寿大连分公司始终着眼于国际化管理，在经营模式、技术竞争、 售后服务、业绩排名等多方面始终保持着全市同业的领先地位。 3平安公司寿险销售团队人力资源管理方面存在问题及其成因分析 3．1招聘及选拔体系出现的问题及成因分析 3．1．1人员招募出现严重问题 目前，平安公司在人员招募中也出现了严重的问题，其中最主要的就是盲目增员的 问题。这不仅破坏人力资源，而且容易导致失去社会认同。寿险公司抛出丰厚的佣金， 推出所谓的“血缘”和“1+1”增员法，促使增员者只简单地拉亲戚、朋友、同学参与 到寿险公司中来，这些人只经过简单的培训，甚至有的不经培训便上岗了。这样就造成 进入保险市场的从业人员鱼龙混杂，许多从业人员没有取得执业资格证书。盲目地追求 市场与占有率，采取低素质、低效率的人海战术，使得各家寿险公司进行近乎自杀式的 市场竞争。从业人员素质不高，鱼龙混杂的结果，使高素质人才羞与为伍，这已成为目 前困扰销售团队发展的瓶颈。其具体表现如下： (1)营销主管层级的管理效率差 销售团队中的营销主管基本上都是在以前招募的普通业务员，是依据基本法的规定 逐级晋升上来的。基本法晋升的特点是单纯地考核小组业绩与小组人力两项指标。从积 极的角度来讲，这样的基本法对每个业务员来讲机会平等，都有晋升的可能：但从另一 个方面来看，一个业务员入司转正后，只要增员的人力够了，产生的业绩够了，就可以 晋升主管，这会带来一些弊病。由于前期业务员的招募水平比较低，造成了现在的主管 层人员的综合素质与管理能力参差不齐，他们中的很多人往往因一时的业绩好就晋升 了，而实际上离对主管的要求相差很远。他们目光短浅，领导力差，作为增员的主力， 以这样的主管是很难招到好的人才的。为了应付季度考核，他们往往不得已增员凑数， 增来的虚人力不能产生业绩，降级或脱落之后，这样的主管反而成了团队发展的绊脚石。 (2)盲目发展组织，使组织架构不稳 由于前期许多增员者盲目增员，忽视或根本不研究基本法，不研究如何增员可以使 自己建立一个组织利益最大化的架构。直辖组的增员没有做好，结果导致发展起来的组 织体架构不合理，营销主管层付出很多辛苦搭建起来的组织体，抵抗风险的能力不足， 很容易降级，同时又见不到管理利益，使营销主管们心理失衡，牢骚满俯，不愿再付出， 别人看着，也觉着发展组织没啥前途，从而使销售团队面临危机。 3．1．2盲目增员的成因 (1)为达成短期人员招募计划而进行盲目增员 由于寿险营销基本法强调组织发展的利益，促使许多寿险代理人想做大组织，为发 展团队进行增员．虽然出发点是好的，但由于增员者招募方法不当，急功近利，本身业 务素质不高，保险公司缺乏必要的人员筛选流程等原因，结果就造成好人招不来，差人 又干不了的鱼龙混