企业发展战略规划方案设计.ppt

;北京**管理顾问公司 ;关于战略的普遍认识与困惑 关于企业战略的几点认识 企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性 当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题 如何构建有竞争力的战略管理体系 战略分析与规划的一般性工具与方法及模型 XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）;关于战略的普遍认识与困惑;关于企业战略的几点认识;1、战略目标 愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。 定位：未来3-5年要成为什么样的企业 规划：企业年度目标;人;5、战略实施与管理 企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：;关于企业战略的几点认识;关于企业战略的几点认识;公司战略;企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性;当前国内???业战略规划与管理存在的主要问题;如何构建有竞争力的战略管理体系;战略分析与规划的一般性工具与方法;;战略分析与规划的一般性工具与方法;销量 ;销量 ;;简单;罗宾斯（Robbins，S）在1990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：;外部环境分析;中观环境分析;中观环境分析;中观环境分析;中观环境分析;;;一、目前公司战略运行效果如何？;二、公司资源的强势和弱势？;三、公司的价格和成本是否具有竞争性？;四、公司竞争地位如何？;五、公司面临的战略问题是什么？;XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）;战略规划的意义和上次战略规划效果评估;本次战略规划的流程如下：;2001年SBU战略规划的编制; 投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化 轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套 所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期 首先是专业化，精益化，然后是相关多元化 经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和OEM，实现低成本 延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略 ;战略规划的基本格式（目录）和编制指南;1. 发展历程;2. 愿景和目标;3. 核心竞争力规划;（1）已有业务的核心竞争力评估——案例1;已有业务的核心竞争力评估——案例;——量化的波士顿矩阵中，SBU各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力;——通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业;（3）从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法——案例4;从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法——案例;4. 业务和业务组合战略;业务战略2——各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务的战略清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括 （1）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表） （2）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、 （3）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的合作体系、ERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统 业务组合战略： （1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务） （2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务） （3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售的业务） 业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用;4. 业务和业务组合战略;业务重组;业务组合分析——不断调整业务结构，确保不间断式发展;业务组合分析——确保上市公司的股东价值;业务组合分析——维持长期稳定的收益;经营环境分析;结构分析;结构分析;业务组合战略——案例分析;;5. 财务规划;6. 价值链战略;7. 新产品开发;8. 客户服务和保障;9. 组织、人力和激励规划;10. 财务模拟;附件(1). SBU投资价值分析 目的：为了配合上市公司配股或增发 准备材料的需要，在每年制订战略规 化的时候，编制《投资价值分析》， 实际上《投资价值分??》就是《战略 规划》的缩写本，内容包括“发展战略” 和“价值计算”二部分；同时借此机会 培养我们的员工;2002年