组织能力与发展.pptx

从业务经理到管理专家;领导能力;;组织能力;;企业资源;组织能力: 是指组织所拥有的资源,知识,流程 ;什么是组织能力;所以当我们说组织能力时, 从HR的角度, 我们往往会关注: FTE: 定岗定编及计划,即,我们是否有合适的员工数量安排来完成业绩,并节约成本 STRUCTURE: 我们是否有最高效的组织架构和适应业务发展的需要 PROCESS: 管理流程是否到位, 例如在绩效管理, 人员管理等方面,是否有精简而高效的流程 CULTURE: 我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战略,我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长, 还是成本领先?等等 LEADERSHIP: 我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求, 现状如何, 如何培养和发展 PEOPLE: 我们的人才是否足够, 是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制让他们释放潜能 ;近期组织能力提升工作重点;组织能力???标;人力资源管理的基础——3P理论;人力资源管理的3—P模型;影响; 岗位职级;L;L;公正的工资结构的基础;L;岗位评估的原则;业绩管理 -为什么 -做什么 -怎么做 -谁来做;什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系;Mercer Human Resource Consulting;Mercer Human Resource Consulting;Mercer Human Resource Consulting;Mercer Human Resource Consulting;关键绩效指标（一）;加强HSSE体系建设 产品及时交付 信息系统的建设 保留关键人才 成本控制 ;Mercer Human Resource Consulting;Mercer Human Resource Consulting;一个强制分布小组以15～30人为宜。如果小组的人数太少，将很难区分出低绩效人员；如果小组人数太多，小组负责人将很难了解小组内的各个成员 通常而言，各部门长将对部门内部成员进行强制分布。人数不足的部门会依据部门性质合并到一起进行强制分布，同时由其主管副总负责此项工作 我们建议壳牌统一可以按照以下原则对部门进行分组： 如果一个部门的员工总数大于等于15人，则将此部门员工视为一个整体，由部门长牵头，对员工绩效评价结果进行强制分布 如果某个部门的员工少于15人，则可以将同一副总主管的其它部门合并进来，由主管副总牵头对一个强制分布组的员工进行强制分布 经过强制分布后的绩效等级为员工个人的最终绩效结果 ;Mercer Human Resource Consulting;怎么做：绩效管理;Mercer Human Resource Consulting;平时GPA---绩效管理实施;为什么：绩效管理的好处;; 成长模型;39;意愿／能力距阵 ;41; 讨论主题: 你在开展辅导工作中，遇到什么挑战？ 公司如何帮助我们更好的推进辅导文化? 你可以怎样做得更好 分享你们小组的讨论结果 ;43;44;45;46; 人才管理 -为什么 -做什么 -怎么做 -谁来做 ;对于业务 通过员工能力的提升获得持续的人才竞争优势应对市场挑战 通过更有能力的人员提升业绩 激励员工 保留关键员工;管理人才的重要性——直线经理;满意的下属;在人才发展及管理上的共同责任;;领导力模型-九大行星;培训课程 Training Courses;定义能力的行为要求 - 每个行星，每个等级;获得业务所需的人力资源工具 组织架构回顾及编制计划 人员招聘计划 人员储备计划 入职辅导计划;你及时完成了个人绩效评估 （GPA）和个人发展计划（IDP）吗？对于你，它们到底是个头疼的事情，是任务单上必须要打勾的一项，还是真正对业务和你个人成长大有帮助的工具？什么是GPA/IDP?;;高质量的GPA/IDP 讨论意味着围绕目标的制定进行坦率的沟通，确定富有挑战性的目标和清晰的业绩预期，使员工明白，达到/ 未达到目标将给自己带来什么样的结果。 要实现这样的水平，必须从领导层的全身心投入开始。领导应该在日常工作中不断观察员工的表现，并给予指导，及时提供坦诚的反馈，而不是把什么问题拖到年度个人业绩回顾的时候再谈。 高质量的GPA/IDP 讨论也需要把员工的发展需求恰当地融入公司业务发展之中，而不能仅仅随随便便送员工参加几个课堂培训 ――在壳牌，我们深信在实际工作中的成长最为有效。 但更为重要的是，高质量的GPA/IDP 讨论意味着每一个员工对业务目标和个人成长负责。因此，在讨论GPA/IDP 以前，员工应该做好准备工作，理解公司对自己的期望，评估自己的能力和需要提高的方面，并提出提高自身