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根据集团发展具体情况不断改进销售渠道，从长期来看，内外贸公司应该合并，资源共享 销售公司 进出口公司 销售公司 销售分公司 出口一部 出口二部 国内贸易部 国外贸易部 从长期来看，由于经营来料加工和进料加工的下游客户也将开展国内销 售业务，出口二部业务应与销售公司负责此类客户的业务合并。最终内外 贸公司应该合并，实现客户资源共享。 三．资本运营战略 通过对集团竞争环境的分析和对其资源能力的评估，我们发现，集团所要取得的战略绩效目标与其依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在在一定程度上限制了集团走依靠自有资源和能力进行自我发展的道路，这就在客观上要求集团走资本运营的道路。战略缺口越大，资本运营的动力越大。集团应通过资本运营，优化其产业结构、产权结构和组织结构，使母公司成为以资本运营为主的集团控股公司。 资本运营战略的制定与实施一方面是为了调整集团的产业结构，增强企业的核心竞争力，满足集团发展战略要求；另一方面，因铜加工材行业资金占用较大，效益较为稳定，通过资本运营，可调整集团的资本结构，实现集团的长中短期效益的有机结合，保持集团高速稳定的发展。故我们在制定资本运营战略时，主要从如下几点出发： (1)必须实现资本运营与生产经营的有机结合。 尽管资本运营可以独立于生产经营而存在，并且可以与生产经营分层运作，但是，资本运营最终必须以生产经营为基础，服从或服务于生产经营。只有二者结合起来，才能实现企业规模扩大和效益提高两项指标的同步实现。通过资本市场运作，建立内外部孵化器，不断培植集团未来新的增长点。 (2)实现低成本扩张和资本收益的有机结合。 如果企业盲目追求多元化经营，极有可能加大经营风险。因此，集团在资本运营的过程中不可贪多求快，也不能只顾眼前不看长远，尤其是对那些承债式的整体兼并企业，不但要观察其近期效益，还要分析其中长期发展趋势。 (3)实现集团资源的优化配置和政府政策扶持的有机结合。 在我国，由于资本运营主体的责权不到位，政府职能的转变滞后等原因，集团在跨行业、跨地区运营时会遇到政府的阻力。因此，集团在与归属不同政府部门或不同地方政府的所属企业进行资产重组时，既要遵循资本运营的效益增值和效益最大化原则，也必须取得政府的政策支持，以保证资产重组顺利进行，并为企业扩张后的资产经营创造良好的外部环境。 (4)实现集团实力与品牌优势的有机结合。 资产经营是资本运营的基础，而品牌则是集团成功地进行资产经营的重要标志。有些企业在具备一定的经济实力后，就贸然通过各种方式扩张企业的规模，以图提高搞拒风险的能力， 而最终却因没有靠得住的品牌而被挤出市场。这说明品牌作为一种无形资产，在资本运营中，它既可作为一种资本入股，从而减少企业现金等有形资本的流出，又可以通过品牌支持一个企业的发展。 集团的资本运营分为3个阶段推行 核心竞争力 调整阶段 2002－2004 发展阶段 2005－2006 迅速扩张阶段 2007－2010 加强内部管理，改善财 务状况，成立由集团公 司控股的股份制公司， 依靠企业内部资本集聚， 增强抗风险能力。积极 探索与外资合作方式， 引进外来资本。 力争股份公司直接或间 接上市，拓展资本融通 渠道。同时开始收购一 些专业生产厂 以兼并．收购．参 股等方式扩大规模 集团目前的财务状况还不具备对外扩张的实力，需要进一步加强内部资源的优化配置 ＊集团总资产流动性较低，现有资产结构为资本运营提供了较大的操作空间。 ＊资本运行效率过低，销售收入增长不稳定，无法保证战略目标的实际。 ＊获利能力低，按当前的发展趋势，无法达到预定的利润目标。 ＊固定资产结构中，在建工程比例过大，工期长，导致投资长期不能得以回报。 ＊流动资产管理效率低下影响了资金使用效果，浪费大量流动资鑫，降低了企 业盈利能力。 ＊负债以银行借款为主，融资渠道单一。短期负债较多，长期负债比例相对 较少，每年的偿债压力巨大。 ＊经尝现金流入小于经营现金流出，资金流转陷入恶性循环。 资产重组：剥离非生产性经营资产的原则 ＊对被剥离单位要做到产权清晰，权责明确，建立健全 被剥离单位的法人治理结构。 ＊集团必须充分授权，确保被剥离单位必须实行独立经营， 自负盈亏 ＊集团对被剥离单位只实行资本控制，不再进行行政干预， 但被剥离单位必须保证80％的职工队伍隐定。 ＊在剥离前期，集团给予一定的人力．财力支持，但支持 力度逐渐减少，最终使其实现完全的独立。 股份制改造：采取主体重组模式进行股份制改造 国有产权 法人产权 某集团 重组前 实业公司 股份有限公司 上市公司 职能管理部门 各专业生产分厂 重组后 上市后 原国有产权 原法人产权