红牛公司通路管理细则.doc

2010年红牛通路管理细则 第一部分：2010年通路工作目标 一．2010年通路工作目标 1、通路建设目标 建立适应不断细分市场需求的网络结构，扩大经销商规模，在重点县以上细分市场实现红牛+经销商紧密合作体共同管理责任区域市场的通路一级架构，保证不断扩大的细分市场持续快速发展；努力实现大中型城市通路二级管理架构，通过减少通路层级提升市场控制能力，保证通路利润链的稳定。 在终端型市场建立终端服务系统，强化有终端服务能力的经销商、特约终端配送商市场职能，实现终端分销模式在各终端型细分市场的落地，保证核心终端型城市实现品牌形象店、销量贡献店有效管理，购买方便性基础店兼顾维护的终端提升目标。 2、通路客户管理目标 全面落实在省、地、县三级细分市场基础上建立起的以合同化管理为核心，以经销商、分销商和二批商通路三级进销存管理为基础的通路网络管理体系，切实按照通路全程管理原则、销售目标逐级保证原则、费用兑付双方把关原则、销售奖励合规后兑付原则建立通路日常管理体系。 第二部分： 2010年通路策略 通路适应细分市场需求策略 2010年的城市化策略将全国市场按照市场规模（中心城市、地级城市、县；按照行政划分）、市场发展阶段（成熟、快速、启动；按照铺货率、三年增长速度来划分）、市场客观状况（终端型、通路型、终端通路兼顾型；按照城市化率来划分）分为17类，并制定了相应的市场策略。2010年通路管理细则针对这十七类市场，依托终端型和通路型两种基本分销模式，对分类市场的网络结构、通路政策、运作体系、运作标准、资源投入制订明确的执行指引，以确保市场策略的更准确落地和区域市场管理工作的更高效展开。 明确不同类型市场红牛、经销商职责策略 “中心市场渠道精耕、重点县级市场通路精耕”，“初级市场注重铺货率，成熟市场关注资源占有”新阶段市场发展策略和红牛非直营的销售特点，要求结合市场重要性和经营能力，明确红牛和经销商在各细分市场分工，其策略方向是：在中心市场努力提升红牛整体市场控制能力，实现通路全程和重点终端参与管理的市场格局；重点县级市场红牛注重启动和管理，要充分发挥经销商和网络客户的作用，通过滚动开发，阶段性资源倾斜和提升通路客户关系价值取得市场综合竞争优势，成熟重点县级市场更多通过网络资源的充分利用，实现区域市场的精耕细作。 通路客户的渠道化策略 2010年通路客户渠道化策略是：在通路网络建设中，在终端型市场大量增加和扶持以配送士多店为主的终端服务商并进行规范管理；规范现代渠道经销商管理；发展渠道经销商（指交通、餐饮、洗浴、棋牌、夜店等）。 五、通路利润分配策略 一级商应以价差为主、销售奖励为辅来取得利益保证。 二、三级客户的利润来源是奖励为主、差价为辅。奖励有两个目的：通过带有附加要求的销售奖励维护基本差价的相对稳定；补充中间通路客户利润。维护终端零售价，努力保证非合同终端利润空间 六、 通路费用投入策略 红牛通路资源投入主要分为以月度、季度、年度奖励为主的各级客户利润保障系统和以积分奖励、随货附赠阶段性促进进货系统两种方式，2010年通路投入策略是：维护以合同管理为手段销售奖励系统的稳定性，结合价格系统优化调整进货奖励形式，减少常年不变的投入方式，加大终端维护投入和销售旺季支持力度。 第四部分 2010年通路政策 一．通路签约政策 1．通路架构 1） 继续执行经销商、分销商或直供二批、签约二批的三级管理基本架构。 2）原则上，在各城区市场实行二级管理，采用通路型分销模式的城区市场三级补充；对于设置县级经销商的市场实施二级管理，其余市场实施三级管理。 3）中心城市和发达城市的现代渠道供应商必须单独签署经销商合同；专业渠道供应商（交通，餐饮，娱乐等渠道）达到一定规模后，建议单独签署经销商合同。 4）对于销售规模和发展潜力较大的重点县级市场设置经销商；对于条件不成熟的重点县级市场设置特约分销商。 5）签约二批必须签署包括红牛、分销商和签约二批商的三方年度合同并进行月度进销存管理。 2、通路职能 1）经销商：与红牛公司签定年度购销合同，负责某个区域市场或某个渠道红牛销售的供应商。依据任务量或销售模式的不同区分为经销商、现代渠道经销商、签约经销商等。其主要职能是完成销售任务；所辖市场价格体系维护；协助红牛公司的品牌推广活动；终端服务；红牛配送；终端开拓；与公司共同完成促销活动的政策宣达、活动执行、活动评估及代垫促销费用。 2）特约分销商：与红牛公司及上游经销商联合签署三方分销协议，对年度及月度任务量有明确约定并享受一定奖励政策，垫付红牛在其所辖市场的各项促销资源，负责某个县级市场红牛销售的通路客户。必须由第三方物流配送商配送，货款直接进入红牛公司帐户。其下游客户多为所负责市场区域的批发商或者批零兼营客户，以及部