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实施流程优化的关键问题 超过三分之二的企业流程再造努力未能发挥其全部潜能。其主要原因在于“尽管一线经理们的工作流程经过重新设计,但并没有得到认同,而他们下面的员工从未参与这一流程改进的过程”。 一个重要的教训:许多流程再造工作没有将人的因素考虑在内,而这一点恰恰是贯彻和推进所必需的; 流程好比员工迈向成功的交通工具,它们必须适应当前形势的需要; 管理者不仅应该改进和开发他们的关键业务流程,还应该考虑如何使他们的员工接受和认同随之而来的变化。 引发流程改进的原因分析 员工的建议 将其他部门或组织的有效流程和方法基准化 实行量化的过程控制 系统流程再造 软件、设备和技术供应商的建议 顾客的建议 全面彻底的流程重新规划 对于我们创造业绩最为关键的流程处于理想运行状态吗? 现场诊断——您的流程理想吗? 1、现在用一张白纸写下两三个对您团队绩效最为重要的流程 2、就您所列出的每一个流程回答下列问题: 这个流程有助于我们达成预期成果吗? 这个流程记录正确吗? 这个流程是否得到了严格执行? 这个流程是否得到了系统评估? 所有运用这个流程的人都能正确理解它吗? 3、根据您的回答决定对各个流程需要采取的行动。 关于评估的注意事项 根据流程评估所决定采取的行动可能呈连续分布状态:处于连续状态的一头,您的结论可能会是流程运行良好,无须更改;状态的另一头,您的结论可能是需要对流程作大的改动;连续状态的中点,您的结论可能会是对现有的流程作一个微调以提高绩效 评估是理解影响系统绩效因素的一个重要手段! 一条众所周知的商业公理——如果您不能评估一个事物,您就不能控制它,如果您不能控制它,您就不能管理它,如果您不能管理它,您就不能改善它! 评估系统是一个重要的信息渠道,它能帮助您明确影响您绩效的因素,并辨识哪些流程是有助于绩效提高的,哪些是损害绩效的。 给流程改善小组授权 组织和团队的人数少——全部参与 组织和团队的人数多——组织一个有职有权的改善小组 管理者要想获得成功就必须积极参与小组,而非是蜻蜓点水 有效授权的小组都表现出对绩效和流程改善的积极作用 可以利用许多的资料、手册和资源以帮助建立这些积极的改善工具 如何建立建立和发展成功的流程改善小组 根据员工的专长、可信度、性格、气质以及组织的关联度等情况挑选组员; 给小组一个明确的任务——致力于改善——并允许他们定期开会; 在团队动力和技术、与流程有关的技能方面给予恰当的引导和培训,这些技能对于积极改善和解决问题都非常重要; 授予小组决策权,但要有一定的限制,以防止他们偏离正轨,如与改善无关的问题或合同事项等就不属于他们责任范围内的工作; 鼓励小组采用有效的分析手段和流程改善技术; 定期向经理和员工们通报小组的活动、建议和行动,使所有的人都了解进展情况; 及时肯定成绩,以强化期望成果; 把参加小组工作作为培养员工和经理的一个手段。 实战案例——某家具制造厂的流程改善 在过去的一年中,某大型家具制造厂成本激增,生产效率大幅下降,业绩滑落至谷底。尽管厂方宣称已实行“自主生产小组”,但却存在两个方面的问题:一方面,这些小组缺乏相应的授权,另一方面,员工缺乏团队合作精神。因此,尽管厂里的工程师对大量的生产流程进行了优化,但这一努力却显然没有得到有力的配合与协调。一位新的工厂经理到任后,立即成立了一个由若干工人、领班和一名工程师以及工厂营运经理组成的“流程改善小组”。他给他们一个简单的任务:寻找提高绩效的方法,使得员工们更容易完成厂里的任务。 经过几轮团队建设的导向培训后,这个小组开始投入工作,很快发现了一大堆损害绩效的问题。有一些需要重新设计流程(比如,在制造单位之间推进工作的流程)。其他的一些需要调整现有的流程(预防性维护)。另外,这个小组还找出了人员配置、培训、沟通、以及生产绩效反馈方面存在的问题,所有的这些 问题都需要加以解决。小组成员每三个月轮换一次,在每周例会进行了一年之后,小组开始按比例缩减,因为企业整体绩效已经得到了提高。 工厂经理称:“这个小组运作积极、成效卓著并富有创造力,发挥了多种职能,堆组织产生了深远的影响。我的工作就是给予他们支持,提供资源,确保我们认同的创意和改进得到贯彻实施。这是一个管理者与员工团结协作如一人的绝佳例子。”最后,持续改善成为这个工厂的组织文化 方法二:优化绩效评估方法 绩效定律:富有成效的管理者实行具有建设性的员工评估和发展,以帮助员工不断提高个人绩效。 成果导向型的经理人往往极其重视员工的发展、成长、成熟和提高。员工发展是指增强员工技能和绩效的努力。其有赖于管理者对每一个员工的长处以及需要改善的绩效领域有一精确的评估。此时的经理人的角色定位为一
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