对“平衡计分法”认识与理解.ppt

建立平衡计分卡（续） 最后步骤： 设定学习和成长目标。这是所有战略的基础，能够在这个领域取得成果，会有助于顺利实现其他三个维度的目标和提高业绩。 一般有以下几方面： 发展核心能力 提高获取和使用信息能力 改进组织文化以促进战略实施 激励、授权和协作 管理系统必须把各个维度目标（和指标）之间 的关系（假设）阐述得一清二楚，才能进行管理。 因果关系链，应该涵盖平衡计分卡的四个维度。 例如：资本报酬率是财务维度的指标，这一指标的驱动因素，可能是客户的重复采购和销售量的增加。这两者是客户高度忠诚度带来的结果。因此，客户忠诚度被纳入了客户维度的指标。因为，预计它将对资本报酬率产生很大的影响。但是，如何获得客户忠诚呢？经对客户偏好分析显示，客户比较重视“按时交货率”这个指标。“按时交货率”的提高有利于客户获利，因而带来更高的客户忠诚度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户忠诚度和“按时交货率”都被纳入客户维度的指标。按因果关系链的逻辑，下一个问题是，企业在哪些内部流程必须表现优异，才能有较佳的“按时交货率”？经分析，须缩短经营周期并提高流程质量。于是，缩短经营周期和提高流程质量的两个指标纳入了内部业务流程的维度。然而，如何改善缩短经营周期，提高流程质量，这就必须对相关员工和管理者进行培训。不但在提高他们的操作技术水平，还要更新他们认识问题、思考问题和解决问题的能力。因此，又把技术培训纳入了学习与成长维度。 四个维度的因果关系：  以上只是持续管理中的一个片断。 这是一个完整的因果关系链，简图反映平衡计分卡是如何把战略目标贯穿四个维度的： 客户： 客户忠诚度 按时交货率 财务： 资本报酬率 内部业务流程： 流程质量 经营周期 学习与成长： 员工技术 分析因果关系 企业应当把平衡计分卡列举的四个维度看作样板，而不是枷锁。 没有任何数学定理可以证明这四个维度既是必要，也是充分的。 也尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于列举的四个维度。 但根据行业状况和业务单位的战略，增添一个或更多的维度是必要的。 四个维度足够了吗？ 全面业绩评价系统 财务维度的指标是企业追求的结果，其他三个维度的指标是取得这种结果的动因。 非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。非财务指标全面地考虑了所有利益相关者，并对管理者要求从四个维度中，选择数量有限的关键指标，把注意力集中到战略愿景上去，迫使管理者把把所有的重要业绩评价指标放在一起考虑，全面评价整体目标的实现和不同部门目标的协调。 平衡计分卡的贡献： 平衡计分卡的贡献（续） 战略管理系统的基石 平衡计分卡，弥合了长期存在于企业的鸿沟：战略制定和战略实施之间的脱节。通过对中个维度的管理，把企业的战略目标转化为全体员工的日常行动。 四个维度的管理，阐明和诠释了企业战略和愿景、沟通和联系，计划并制定挑战性目标值、战略反馈与学习。 误区一 把战略工具作为员工绩效考核工具 误区二 把年度计划指标当作战略目标 误区三 把实施平衡计分卡当成“目标层层分解” 注意走入误区 案例一 广东某企业，有员工约2000人规模、年产值数亿元，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说 “原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。 案例二 潘某是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。 　　根据去年公司业务发展，他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。 。 借用“开车”的例子说明年