改革30年屹立不倒 长寿企业家基因.doc

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改革开放30年屹立不倒 长寿企业家基因 [真诚为您服务]   在中国,企业家属于稀缺资源。从改革开放至今30年,能够一直挺立潮头的企业家可以用凤毛麟角来形容。   他们为什么能够长寿?对那些硕果仅存的企业家进行样本分析,我们会发现各种各样的秘诀:比如说政治敏感度高;比如说持续创新能力;比如说坚忍不拔的毅力;比如说善于挖掘人才;比如说未雨绸缪的危机意识;比如说敢为人先的闯劲;比如说规范的企业内部治理结构……也许,这一切还不够,还得加上几分天命与运气。   长寿企业家们独特的个人魅力与能力值得我们尊敬,但我们更希望提炼出那些可以复制的、放之四海而皆准的商业素质。   在中国,企业家属于稀缺资源。从改革开放至今30年,能够一直挺立潮头的企业家可以用凤毛麟角来形容。   他们为什么能够长寿?对那些硕果仅存的企业家进行样本分析,我们会发现各种各样的秘诀:比如说政治敏感度高;比如说持续创新能力;比如说坚忍不拔的毅力;比如说善于挖掘人才;比如说未雨绸缪的危机意识;比如说敢为人先的闯劲;比如说规范的企业内部治理结构……也许,这一切还不够,还得加上几分天命与运气。   长寿企业家们独特的个人魅力与能力值得我们尊敬,但我们更希望提炼出那些可以复制的、放之四海而皆准的商业素质。   已届耄耋之年的吴仁宝,把自己半个世纪的经历概括为5个字:50年代“听”,上面说啥就做啥;60年代“顶”,发现明顶要吃亏,就改为暗顶;70年代“拼”,拼命大干;80年代“醒”,实事求是、加快发展;90年代“警”,警惕脑子不清爽,说错话干错事。   作为中国行政序列中最小的官员,吴仁宝谁也不敢得罪。但他并不一味盲从,而是“上有政策,下有对策”,以“形式主义”反对“官僚主义”。60年代最时髦的社会活动之一就是割资产主义尾巴,而吴仁宝一边猛掀“农业学大寨”的热浪,一边偷偷办起了小磨坊和小五金厂;80年代全国农村都搞分田到户,但吴仁宝却没有跟风,坚持要走发展做大集体经济的道路;90年代全国掀起乡镇企业改制浪潮,吴仁宝又提出了“一村两制”的构想,村民既可以进集体企业也可以从事个体经营……   不管外面如何风云变幻,吴仁宝始终坚持他那一套“土办法”,在市场经济按劳分配基础上实现了共同富裕。华西村从当初的600多人和0.96平方公里的一穷二白的小农村,发展到今天的5万多名村民和职工、35平方公里、年销售额400多亿的大华西村。   共产主义的美好前景更多地只是留存在人们的憧憬中,而吴仁宝却让它在华西村这个小地方呈现出炫目的现实光彩。   “忍者神龟”鲁冠球   他用长达20多年的时间来缓慢、隐蔽而又坚定地推行着自己的产权改革。   把鲁冠球比喻成中国企业界中的“忍者神龟”再适当不过。   龟者,长寿也:从1969年创办万向以来,鲁冠球已经稳稳当当走过了半个世纪;神者,神通广大也:鲁冠球把一个小小的乡镇企业变成了一个跨国集团公司;而忍耐则是这位中国最长寿企业家的最大特点:与那些急于求成的同时代创业者相比,他用长达20多年的时间来缓慢、隐蔽而又坚定地推行着自己的产权改革。   1969年成立的万向启动资金全部来自于鲁冠球个人投入的4000元,但在那个年代不得不戴上一顶集体企业的红帽子。直到上世纪80年代,鲁冠球才开始寻求企业的产权改革。当时他采取了极为明智的策略,那就是“搁置所有权,争取控制权”。1983年,鲁冠球与当地政府之间达成了承包的契约关系;1988年,鲁冠球又进一步采取“花钱买不管”的战术,从当时企业的3000万净资产中划出1500万作为当地政府的投资,与政府之间确立了投资关系,让万向变成一个股份化的企业。   这恐怕是全国乡镇企业最早的产权制度改革。鲁冠球的高明之处在于:这个产权设计外部边界清晰,内部边界模糊。鲁冠球聪明地绕开了最敏感的地带,并没有为自己争取个人股份,为日后的渐变留下无限的可能性。   在万向集团,虽然也实行内部持股计划,但所有者权益并未明晰到每个员工名下,而是为企业全体员工所共有。但在万向美国公司,鲁冠球却于2001年开始进行产权改革试点,独创了经营者基金,通过创造增量资产购买新股的方式,逐步转化为总额不超过40%的公司股权。   万向集团于2000年6月收购华冠科技,而直到4年后才将部分股权转让给旗下的万向三农,让其成为华冠科技第一大股东。万向集团名义上还是集体所有制企业,但万向三农则是鲁冠球和其子鲁伟鼎共同控制的私人公司。这无疑是鲁冠球在对万向产权关系明晰化方面所做的一次努力。   “小规模的公司MBO,人家不注意。我们规模大,就要做得更规范。”鲁冠球显得格外小心翼翼。   “杞人忧天”任正非   “很多年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见。”   中国最悲观的企业家,非任正非莫属。   他的坎坷经历,决定他的脸上永远眉头深锁。因为从小家

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