《卓有成效的管理者》.ppt

模板来自于 * 模板来自 / * 模板来自于 * 模板来自于 * 模板来自于 * * 模板来自于 * 模板来自于 * 模板来自于 * 模板来自于 * 模板来自于 * 模板来自于 * 自 我 发 展 团 队 合 作 互 相 沟 通 培 养 他 人 C B A D 主管与下属 部门之内或者部门与部门之间 员工个人的发展及价值的实现 为未来培养更具远见与谋略的管理人才 有效的人际关系，有下列四项基本要求： 有效的会议 紧紧围绕会议主题 原则 消除过分的依赖 性及组织之内的转 变为力量，创造出 坚强的工作团队 重视贡献的 重要性 掌握各项工作 的关联性 烦杂的事务中 分出轻重缓急来 努力使视线开阔 与外界的有效 接触 一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。 如何发挥人的长处？ 案例： 李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？” 职位设计需合理 一些知名的消费品生产厂家经验说明，设置一个揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。 一个职位如果前后两、三人都担任失败，这个职位肯定需重新设置。 职位设计需合理 在今天的跨国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁职位。起初，这一职职位也许还能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。 管理用人时：不同的考评方式 “你们的考评制度，目的只是发现一个人的错误和弱点。但在我们日本，由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级，我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说，我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道是他有什么优点，他能做些什么。而我们的考评制度，却根本不重视这一点。”日本人这一番话，西方人士听了，尤其是设计考评制度的人士听了，肯定会大不以为然。但事实上这正是每一位日本、美国或德国的主管，对传统考评制度的看法。 （1）哪方面的工作他确实做得很好？ （2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ （3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？ （4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？ A、如果愿意，理由是什么？ B、如果不愿意，理由是什么？ 列出对某人过去职务和 现任职务所期望的贡献 某人的实际绩效记录 对照 检讨 提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难，所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。 任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。 管理者的任务，在于运用每一个人的才干。 卓有成效是可以学会的 掌握自己的时间 我能贡献什么 如何发挥人的长处 决策的要素 有效的决策 管理者必须卓有成效 有些人一事无成，做事非常吃力： 低估了完成一件任务所需的时间，事情总会有意外 喜欢赶工，结果总不免使进度更落后一步 喜欢着手几件要事，无法获得足够的最低整块时间 有效的管理者对时间估计宁可有余而不可不足。 有效的管理者不愿赛跑，按部就班，稳定前进 有效的管理者只集中精力一个时间段做好一件事情 善于集中精力 任何一位企业主都要审视一下自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。 当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这