企业竞争战略.doc

PAGE PAGE 18 第五章 企业竞争战略 第一节 企业基本竞争战略 为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在五种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战略。如图5－1所示。 成本领先 成本领先 战略 差异化战略 集中成本领先战略 集中差异化战略 市场目标 最优成本战略 全行业范围 特定细分市场 图5－1　五种一般竞争战略 被追求的竞争优势 低成本　　　　　　　　　差异化 在选择战略时，企业应评价两种竞争优势：比竞争对手更低的成本，或差异化，即有能力采取一种较高的价格以超过为产生差异化所付出的额外成本。比竞争对手更低的成本来自于公司能够以不同于竞争对手的方式开展活动；差异化则表明一种能开展不同于竞争对手的活动能力。竞争优势往往存在于一定的领域内，这个领域是多维的，包括所提供的产品和所服务的顾客群，以及公司开展竞争的地理市场的范围。通过执行成本领先或差异化战略，企业的竞争优势可以在与竞争对手在多个顾客群的竞争中获得。与此不同，通过执行集中化战略，企业所寻求的则是在一个相对集中的领域或细分市场上的成本领先或差异化优势。最优成本供应商战略是成本领先与差异化整合的战略。 这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。 一、成本领先战略 （一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，因为一旦拥有成本领导者的有利位置，竞争对手就很难在价格上与其竞争。于是，竞争对手一般通过一些差异化的途径来与成本领导者竞争。如果竞争对手从价格上进行挑战，低成本的公司仍然可以赚取至少平均水平的利润，而竞争对手的利润则因此要低于平均水平。低成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，尽管强有力的买方可以迫使成本领导者降低价格，但这个价格一般不会低于行业内第二有效率的竞争者可以赚到平均利润的水平。即使能低于这个水平，他们也不会这样做。否则会迫使第二为竞争者退出该市场，使成本领导者处于更强有力的位置。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。强有力的成本领导者还可能迫使供应商维持原价格，从而使供应商的价格降低。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。新进入者不可能赚到高于平均水平的利润，直到它们获得经验来达到和成本领导者同样的效率水平。与行业竞争对手相比，成本领导者在替代品方面也占有比较有利的地位。为了留住客户，可以降低产品和服务的价格。而再低一点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可能性。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。 有许多著名公司采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、西南航空公司的某些业务，丰田汽车公司。 （二）实现成本领先战略的途径 在本书的第三章中，我们讨论了获得成本竞争力的战略选择，在此就不多加讲述了。要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径： 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。企业通过管理价值链上的每一环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本，图5－2列出了一些主要的作法。 公司框架 低成本的管 相对较少的管理 简化的预算做法 理信息系统 层次以降低管理费用 以减少预算成本 人力资源 连续一致的政策 集中而有效的培训计划， 管理 以减少人员周转的成本 以改善工人的效率和效益 技术开发 易于使用的生产技术 技术投资以降低与生产流程有关的成本 采购 　系统和程序，以发现最低成本 的原材料（质量可以接受） 　　　经常性的评估以检查供货商的工作表现 高效的系统，　利用规模经 制定送货日 精干而受过 有效而准确 使供货商产　　济，降低生 程以降低成 高级培训的 的产品安装 品和公司流　 产成本 　 本 　 销售队伍 以减少回收 程相连接 　的频率和难度 　建造与生产 选择低成本 产品定价要 规模相适应 的运输公司 能够产生巨 的最有效的 大的