企业战略管理复习资料.doc

第一章 战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为确保目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 管理理论的演进 （1）科学管理（2）长期规划时代（3）战略规划时代（4）战略管理时代 战略管理的演进 1、第一阶段：以理性主义为特征，主要致力于战略的制定 设计学派：战略是对公司实力和机会的匹配，是领导者有意识的但非正式的构想过程。 计划学派：把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。 定位学派：企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。 2、第二阶段：强调非理性因素，注重对战略制定过程中行为因素的研究 企业家学派：具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。 认识学派：战略的制定过程实质上是战略者的认识过程； 学习学派：战略的形成与发展就是思想和行动、控制和学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。 权力学派：认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。 文化学派：将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。 环境学派：重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。 3、第三阶段：综合阶段 综合学派：认为企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。在此过程中，某一特定类型企业在某一特定时期内，采取了某一特定行为，恰好与某一特定类型的环境相吻合。 资源学派、能力理论、知识理论、生态理论、竞争合作理论 战略分析：指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 战略管理系统设计的模式：自上而下；自下而上；上下结合；小组计划 战略：企业在预测和把握环境变化的基础上作出的有关企业发展方向和经营结构变革的远景规划，其目的不在于维持企业的现状，而要创造企业的未来。 第二章 一、宏观环境因素分析： 1、政治、政府、法律因素；2、经济因素；3、技术因素；4、社会、文化、人口及环境因素 二、产业竞争性分析：1、是否留在或新进入某一产业；2、留在或进入某一产业后，在该产业中的定位；3、制定竞争策略。 迈克尔?波特的五种竞争力模型： 1、潜在进入者威胁：分享市场份额；争夺资源 2、替代品的威胁：取决于替代品的获利能力（吸引力）一是限制行业产品的价格；二是影响产品的销售量；三是加剧行业内的竞争 3、买方讨价还价的能力：一是影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求影响成本 4、供应商讨价还价的能力：影响产品的成本 5、在位者的竞争 三、战略集团：一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 战略集团分析就是要明确直接竞争对手。分析目的是解释同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 市场牵连程度：各战略集团为同一顾客进行争夺的程度。 战略差异：不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。 战略群组：是在产业链条中处于相同的环节，并采取相同或相似战略的一组企业 。这里的战略同时包括组织战略和竞争战略。 四、竞争对手分析 1、竞争对手的长期目标；2、竞争对手的假设；3、对手的现行战略；4、对手的能力分析 五、市场信号辨识：竞争对手的任何行动。 1、提前预告；2、事后宣告；3、同一产业竞争者的公开讨论；4、竞争者讨论和解释自身的行动；5、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较；6、战略变更的最初执行方式；7、偏离过去的目标；8、偏离产业惯例；9、交叉回避；10、格斗商标；11、秘密反不正当竞争行为诉讼 第三章 一、企业内部环境是指企业内部影响企业发展的各种要素的总和。 企业内部环境分析的目的是寻找企业竞争优势的来源 企业竞争优势的构成：卓越的效率、品质、创新和客户响应是竞争优势的基本构成要素。 二、企业资源分析 资源：企业所控制或拥有的有效要素的总和。 有形资源是指可见的、能量化的资产。 无形资源是指那些根植于企业的成长过程中，是企业长期积累起来的、不易识别和量化的资产。 企业资源分析过程 1、分析现有资源：确定企业拥有的资源量和可能获得的资源量。 2、分析资源的利用情况：原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。 3、分析资源的应变能力：确定一旦环境变化，企业资源对环境变化的适应程度。重点分析对环境变化特别敏感的资源。 4、进行资源的平衡分析 企业资源分析的目的：资源分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。 资源强势指企业所特有的能提高企业竞争力的资源 资源弱势是指某种企业做的不好或缺少的使企业在竞争中处于劣势的资源 三、企业独特竞争能力分析 核心竞争力：企业获取、整合资源并形成企业竞争优势的能力。 核心竞争力的主