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战略管理—现代的观点9主编：任浩清华大学出版社 rctan3 第11章 战略选择的分析工具 战略分析和选择不是一种精密 和纯碎的科学，它需要以 往的经验，判断和感觉 本章学习目标 掌握各种矩阵分析法的基本特征及其在战略选择中的应用 -- BCG矩阵 -- SWOT矩阵 -- GE矩阵 -- SPACE矩阵 -- 行业生命周期 -- QSPM矩阵 TOWS 11.1 行业增长率– 市场占有率矩阵法 –258 BCG 11.2 行业吸引力– 竞争能力分析法 261 11.21 GE矩阵结构 ? IE ? （政策指导矩阵） 匹配阶段 – GM矩阵PPM -- Product Portfolio Management PPM正如其名称所表示，PPM的基础是投资分类管理的概念。这是一种在可用资金和劳力数量的制约条件下，达到公司的目标，不论当时增长还是投资回收的全面优化的方法。 PPM管理是进入70年代以后才形成的新的管理技术，它的内容是，根据多种产品各不相同的效益性，资金周转特性和发展前景等因素，分别采取不同的对策，求得相互间的均衡协调，以便从全局上最接近企业的经营目标。 2 GE的PPM矩阵 上图说明： 从所需的投资来看，引擎4型的研制可以通过几乎一样的严究开发工作来完成，只是在应用设计上有微小的差别；同样，引擎I型和II型可通过同一渠道进行分配，因而这两种业务之间有着很好的潜在协同关系。 但是它们之间的相关性也会因竞争对手的战略行动，包括可能的改组而受到破坏。 从基本战略来看：4型引擎(金牛)获得尽可能多的利润并投资于3型机已取得进攻性的增长，其它机型有选择地发展。 基本措施是：4型机维持高价，扩大2型机的出口，并为一型机寻找OEM，扩大1型机的出口。 2 2 IE矩阵是从General Electric (GE)的 PPM矩阵发 展的 2 11. 战略地位与行动评价矩阵法- SPACE 263 SPACE 匹配阶段 – 大战略(Grand Strategy)矩阵 除了TOWS, SPACE, BCG, 和IE等矩阵之外，大战路(Grand Strategy)矩阵也是很流行的形成选择战略的工具。所有公司都能够被定位在大战略矩阵4个象限中的任何一个象限里。 如图6-11所示。此矩阵是基于2维度：竞争性位置和市场成长位置 像其它的战略成型的分析 工具，QSPM需要好的直 觉判断。 本章小结 这一章是以第9章为基础在三个层次展开的战略选择工具。 在研究适宜性 (suitability)阶段所应用的战略工具是EFE，IFE，以及CPM. 在研究可接受性(acceptability)阶段所应用的战略工具是TOWS，BCG，IE(GE的PPM)，SPACE，以及GRAND M。 最后的战略决策阶段 – 研究可行性(feasibility)阶段所应用的战略工具是QSPM。 两个核心问题是： 1。所有的战略选择工具都是以达到各个战略因素的有效匹配为目标。 2。战略选择是关于很特定的战略，而不是一般理论性的战略。 本章小结 （续） 战略成型的过程应当是针对很特定的企业背景进行，而不是泛泛地作出理论上的3个通用战略和十几个可选战略的选择。然而不少关于战略管理的教案都如此。这样的战略成型方案是不能进入到实施阶段的。 另外战略成型过程的分析工具应该有3个层次。 1。EFE；IFE；CPM -- 企业内部和外部分析；竞争分析 2。TOWS；BCG；GM(或PPM)；IE；SPACE；GRAND M；-- 战略群识别 3。QSPM -- 从战略群中挑选最后实施的战略 本章小结 （续） 整个战略成型的做法就是对不同关键因素进行匹配。根据这些看上去平常的静态的因素，战略家应能洞察出某种出色的匹配(因素之间的相互作用)后面的汹涌的波涛。 很重要的是要找对关键因素。即使是富有经验的高层领导者，要他写出20页纸的企业经营优劣势不难，但要找准20个关键因素就很难。 在有的教案中，在进行战略鉴别的时候，都有不同职能部门的管理者参与，这似乎很合符战略管理全员参与的思想。但可能的情形是，加权平均后的结论反而偏差更大。比如，人力资源总监，营销总监，生产厂长，和财务主管对财务指标分别进行评估打分的情形。 一些来自SPACE分析的战略剖析的例子在图F6-6可以看达到。跟每个剖析有关的矢量给出了要追随的战略提案：进取的，保守的，防御的，或者竞争的战略。(也参看图F6-5)。 匹配阶段 -- SPACE矩阵 当公司的矢量处在SPACE矩阵的进取性象限 (右上象限)时，公司是处在优越的地位，去： 1. 利用外部的机会 2. 克服内部的弱点 3. 避免外部的威胁 4. 所有的选择战略都成为可能，