家族企业的职业化管理.ppt

家族企业的职业化管理 付文阁 家族企业成长的主要瓶颈 钱（资本） 人（人才） 人才瓶颈资本瓶颈 职业化管理是家族企业成长的必然选择 家族成员人员有限、能力有限 用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。 每一个家族企业都要考虑如何从家族式管理向职业化管理过渡 中国家族企业职业化道路并不平坦 黄河事件 红豆（外聘总经理） 广东创维 广西喷施宝 失败的原因是什么？ 环境的问题：中国的信用体系、法律体系不健全、职业经理人市场不成熟 职业经理人有问题（职业道德） 老板的问题（是不是太冒进了、过多的使用空降兵、管理不规范、人治不是法制、激励机制不合理、老板能力与魅力不佳、企业的发展目标不明朗） 两个成功案例 举贤避亲的方太茅理翔 举贤不避亲的力帆尹明善 需要思考的问题 在实践中，引进外人时，你都遇到了哪些棘手问题？ 到底是避亲好还是不避亲好？ 家族企业职业化过程中的四大矛盾 家族成员之间的关系 家族成员与非家族成员之间的关系 家族企业家与非家族成员之间的关系 创业元老与新生力量的关系 四大关系演变图 家族成员之间的关系 家庭树 为什么清官难断家务事？ 1、家族关系非常复杂 2、情感原则第一、家规第二 如何管好家务事 权威的、好的家长——家长制、人治 家规 家风、祖训（企业文化） （将门虎子、父亲英雄儿狗熊） 家族原则与企业原则的冲突 家族规则为主，而家族规则以亲情、血缘为基础，讲的是感情原则而不是理性原则；讲的是长尊关系而不是上下级关系。 家族式管理很难制度化、规范化、平等化。 如何处理好家族成员之间的关系 家和万事兴（管好企业首先要管好家） 首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。 要让有能力的家族成员尽量分开，以免形成两个中心。 需要有一个协调能力很强具有绝对权威的家长，也要有一个良好的家族文化教育。 家族成员与非家族成员之间的关系 非家族成员为上级；家族成员为下级 能力不高的家族成员为上级；非家族成员为下级 非家族成员与家族成员为同级 非家族成员与非企业家族成员 矛盾的关键是“内外有别” 内外有别的弊病 家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束； 外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同； 外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防，因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。 家族企业的文化特征也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度，缺乏对企业的责任感和忠诚心。 如何处理家族与非家族成员的关系 简单处理法——举贤避亲（尽量减少家族成员在企业） 举贤不避亲 1、家族成员的比例不能太高 2、在管理上责己严、责人宽（平等） 3、泛家族主义做法 家族企业家与职业经理人 关系紧张 分裂 职业经理人 认清自己的身份----不是救世主，不是所有者 职业道德-----要以企业为重 操之过急 企业家的问题 有些企业家随意性很强，没有规范，一会儿东，一会儿西，让职业经理人无所适从； 不愿意接受制度约束，带头违反规定； 不愿意真正交权，束缚职业经理人的拳脚； 对职业经理人不尊重等等。 企业家和企业没有追求。 所以家族企业职业化管理过渡，不仅要求职业经理人，也要求家族企业家做相应的调整。 创业元老与新生力量之间的关系 占着茅坑不拉屎 做过贡献的元老，但跟不上形势怎么办 让他学习、补偿。 （顾问委员会、局级调研员等） 变消极作用为积极作用 要注意几个问题 家族企业推进职业化管理不要过于盲目、冒进。 积极推进专业化、制度化管理 要有一个合理的激励机制 企业文化非常重要 企业要有远大的目标 不要过于盲目、冒进 首先不能做甩手掌柜。 在岗位、职位安排上要做安全考虑。 引进人才要与内部培养相结合。 要招纳贤人与培养亲人相结合 积极推进专业化、制度化管理 俗话说：“在好的制度下，坏人也会变成好人；在不好的制度下好人也会变成坏人”。“人治”而不是“法治”是许多传统家族企业的管理特点，传统家族企业向现代家族企业过渡，就是要在管理上由“人治”变为“法治”。 要建立授权体系。 要推行层次管理。 要有一个合理的激励机制 物质激励 精神激励 精神激励比物资激励要难 通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。 企业文化非常重要 大小企业都要有文化 企业要有远大的目标 如果职业经理人觉得企业没有前途、奔头，就很难留住真正的人才 * 家族企业规模 小 大 所有者 管理者 工 人 所有者 管理者 所需处理的关系 工 人 家族创业者 家族成员 家族成员 非家族成员 家族创业者 家族创业者 创业元老 新生力量 +