领导与执行力案例讨论版.ppt

* 麦当劳作风 麦当劳作风是由麦当劳管理层制定的一系列作为标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标。像团队那样一起工作，可以使我们超过现有成绩，达到更高标准。麦当劳作风有七项原则，每一项都强调了团队合作，列出了成为麦当劳团队成员的基本要求。 1、注重整体利益 2、群策群力 3、在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩 4、寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益 5、通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题。 6、积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致。 7、百分百地支持决定 在每个成员都发表意见并聆听了他人的意见后，团队应该作出一致的决定，对决定，每一个成员都必须遵循并予以支持。请想象一下，如果在餐厅中，员工就同一问题给顾客不同的答案，会造成什么样的混乱情景。作为团队，在行动开始后，就应像一个整体那样去工作。 * 第四、人们不会做你希望的，只会做你检查的 “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 ” ——IBM总裁郭士纳 * 第五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 “如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它 如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做” ————DELL总裁戴尔 案例：38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？ * 案例：38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？ 戴尔配合的零组件供货商在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。 这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货 这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；和对手的客户更能及时享有最先进的产品。 在个人计算机业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与其它业者的差距。由于资产速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维护高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及。 这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝一苟地切实际执行。 透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业（extended enterprise) 大量人士称赞戴尔的系统为‘我所见过最佳的制作作业’ * 戴尔的核心竞争力是什么？--DIRECT EXECUTION 戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而建立在直销模式上的低成本配件供应与装配动作体系的实施能力。 显示器是从专门生产显示器的公司如索尼直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司需求设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。就此，戴尔的CEO迈克尔?戴尔解释说： “把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。” * 第六、备忘录 “我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。” ———宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？ * 宝洁是怎么执行的？ 宝洁公司管理流程的一个特点是严格的备忘制度。所有建议都要尽量以书面的形式提出，通常是一、两页的备忘录。这样做是鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性。书面备忘录同时还利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。 * CBA（Current Best Approach)目前最好的方法 SOP(Standard Operation Procedure)标准操作规程 Policy公司政策 不招空降兵的宝洁，为什么执行系统如此强大？ * To:Jack Jiang From:Hilton Zhao Cc:Peter Cao Date:2003-9-2 4R产品促销活动的建议 该备忘录将建议公司本季度在北京、广州、深圳机场各打大卖场展开一次产品促销活动。 Summary: Background 。。。。。。。 Key Procedure: 。。。。。。。 Reasons: 1.Closeness to target customers; 2.High profit margin(less price sensitivity); 3.High volume to cover high cost… Key Nest Steps: 1.Negotiation with clients