情境领 导 力 培 训.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 修炼三：教练 ——造就精英下属 修炼三：教练 Ⅰ. 为什么要培养下属 Ⅱ. 营造学习成长的环境 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 Ⅳ. 教练四步骤流程 本讲重点 Ⅰ. 为什么要培养下属 培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力 Ⅱ. 营造学习成长的环境 各级主管 员工 学习环境 企业 正面 支持 影响 意愿 强化 刺激 绩效反馈 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 行为 技能 知识 态度 行动演变过程图 要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择： 第一，提升人们的知识和技能水平； 第二，影响人们的工作态度； 第三，二者皆有。 Ⅳ. 教练四步骤流程 ? 第一步：我示范，你观察； ? 第二步：你试做，我指导； ? 第三步：你汇报，我跟踪； ? 第四步：你复制，我倍增； 修炼四：激励 ——提升下属的工作意愿 修炼四：激励 Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法 本讲重点 Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 员工表现 员工需要激励时的信号 症状1 需要付出额外努力时表现出不合作 症状2 不愿自动做额外的工作 症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状5 不能按时完成工作 症状6 不能达到要求的标准 症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状8 工作出问题时尽埋怨别人 症状9 拒绝服从指示 Ⅱ. 关注下属的工作动力 能力高、意愿低 （激励） 能力高、意愿高 能力低、意愿低 能力低、意愿高 能力 意愿 Ⅲ. 有关需求的排序 排序 对自己 对中层主管 1 成就感 薪水 2 进步 进步 3 工作兴趣 被赏识、肯定 4 薪水 工作兴趣 5 责任 安全感 6 职务成长 地位 高级主管眼中的需求排序 中层主管眼中的需求排序 排序 对自己 对高层主管 1 成就感 薪水 2 工作兴趣 进步 3 进步 被赏识、肯定 4 薪水 安全感 5 责任 工作兴趣 6 职务成长 地位 基层人员眼中的需求排序 排序 对自己 对中层主管 1 成就感 薪水 2 工作兴趣 与领导关系 3 薪水 地位 4 进步 安全感 5 责任 公司政策 6 职务成长 进步 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法 竞赛 旅游 职业发展 股权分配 增强责任和地位 加薪 奖金 福利 特殊成就奖 晋升 修炼五：授权 ——该放手时就放手 修炼五：授权 Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧 本讲重点 Ⅰ.有关授权的辩论 授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。 Ⅰ.有关授权的辩论 授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。 授权的益处 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 改善上下级关系 提高工作效率 有助于培养下属的才干 Ⅱ.授权的原则 “因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则 Ⅲ.授权的四个步骤 第四步： 第三步： 第二步： 第一步： 授权后的追踪 进行授权 选择受权人 确定任务 Ⅳ.授权后的控制技巧 ① 目标追踪 ② 反馈控制 ③ 撤回授权 运用“情境领导”法 ——有效开发员工 运用“情境领导”法 本讲重点 Ⅰ. 运用“情境领导”的三个步骤 Ⅱ. 人员开发周期与衰退周期 运用“情境领导”的三个步骤 第一步： ——确定需要执行的任务、职责或活动 第二步： ——评估下属针对该工作所拥有的准备度 第三步： ——针对下属的准备度的需要选择适当的行为 开发周期 减少工作行为 （第一步） 增加关系行为以加强正面的变化（第二步） R1和R2 领导者主导 第一步 工作行为 第二步 关系行为 A B C 开发周期 R3和R4 跟随者主导的 第一步 工作行为 第二步 关系行为 准备度较高的下属，其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。 减少工作行为 （第一步） 减少关系行为 以增加其自主性 （第二步） A B C 开发周期 领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。 高绩效 高期望 衰退周期 情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。